Матрична структура нагадує ґратчасту, багатовимірну організацію, побудовану за принципом подвійного підпорядкування: з одного боку – безпосередньому керівникові функціональної служби, що надає персонал і технічну допомогу керівникові проекту, з іншого – керівникові проекту (цільової програми), що наділений необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління відповідно до запланованих строків, ресурсів і якості. Приміром, для розробки й реалізації проекту призначається його керівник, якому підпорядковуються керівники лінійно-функціональних підрозділів, залучення яких необхідне для успішного виконання поставлених завдань.
Різновидом матричних є проектні та програмно-цільові структури. Їх особливість полягає в комплексному інтегруючому керівництві крупномасштабними проектами в умовах обмежених витрат і часу виконання. Після завершення проекту члени тимчасової команди займаються новим проектом, повертаються до виконання своїх функціональних обов’язків або припиняють роботу в даній організації.
У проектних (програмно-цільових) структурах може переважати тенденція централізації або координації. У централізованих структурах усі учасники проекту підпорядковані єдиному органу лінійного керівництва, наділеному значними повноваженнями. Фактично такий підрозділ може бути побудований за жорстким функціональним принципом. Координаційні структури спираються більше на горизонтальні зв’язки, що вже існують в організації. Основним завданням координаційних центрів є узгодження діяльності різних підрозділів у вирішенні комплексних завдань проекту, розподіл часових, людських, матеріальних і фінансових ресурсів, що вилучаються з основної діяльності організації. Проектна організація сприяє гнучкому розподілу ресурсів, ефективній координації робіт, підвищенню швидкості реалізації прийнятих рішень. Важливо враховувати, що поява паралельної структури розщеплює лінію формальної влади, розриваючи єдиний ланцюг команд. Накладення горизонтальних і вертикальних повноважень призводить до труднощів реалізації принципу єдиноначальності й до організаційних конфліктів. У випадку невдалого рішення або несвоєчасного виконання робіт відповідальність за це керівниками проекту перекладається на функціональних керівників і навпаки. Працівники змушені паралельно виконувати розпорядження і тимчасового, і постійного керівництва, розподіляти час і сили між різними проектами й функціональними обов’язками у відділах, між конкуруючими вимогами керівників. Проблеми, що виникають при встановленні пріоритетів завдань і розподілі часу роботи фахівців над проектами, можуть порушувати стабільність функціонування органу й ускладнювати досягнення довгострокових цілей. Незважаючи на зазначені недоліки, найбільш ефективне вирішення окремих проблем можливе, зокрема, шляхом впровадження проектних структур, завдяки їх істотним перевагам у мінливому середовищі, серед яких: а) значна активізація діяльності керівників і працівників управлінського апарату за рахунок формування проектних підрозділів, які активно взаємодіють з функціональними підрозділами, посилення взаємозв’язку між ними; б) розподіл функцій управління між керівниками, відповідальними за забезпечення високих кінцевих результатів, і керівниками, відповідальними за забезпечення найбільш повного використання наявних ресурсів. Командні (групові, модульні) структури. У сфері місцевого самоврядування таку команду часто називають робочою групою. Вона створюється для вирішення конкретного завдання (розробки проекту нормативного акта, пропозицій щодо шляхів вирішення питань місцевого значення). Принципи, на яких будуються робочі групи, протилежні основам бюрократичних управлінських структур серед них: а) автономна робота групи, що складається із службовців виконавчих органів місцевих рад, депутатів, фахівців; б) надання групі прав самостійного організовувати свою роботу, координувати свої дії з органами місцевого самоврядування й державної влади, залучати експертів, якщо це необхідно для вирішення конкретних проблем; в) заміна жорстких зв’язків бюрократичного типу, заснованих на нормативно визначених правилах і процедурах, на гнучкі зв’язки, що сприяють ефективному вирішенню конкретних питань. Відповідно до концепції командної форми роботи заохочуються взаємодопомога, взаємозамінність, особиста відповідальність, активне співробітництво у вирішенні проблем. Керівництво групою полягає у кваліфікованих консультаціях і спирається на досягнення консенсусу зазвичай з усіх питань. Істотно змінюються вимоги до кваліфікації членів групи: залежно від завдання, яке ставиться перед групою, перевага може надаватися фахівцям з універсальними або спеціальними знаннями й навичками. Поєднання колективної й індивідуальної відповідальності за якість роботи і її кінцевий результат різко знижує необхідність у постійному контролі ззовні. Запровадження на рівні місцевого самоврядування командних (модульних) форм взаємодії сприяє ширшому залученню населення до участі у вирішенні питань місцевого значення. Різновидом таких структур є консультативно-експертні ради, їх діяльність, на думку фахівців, сприяє підвищенню рівня публічності ухвалених рішень, урахуванню більш широкого спектру думок, з’ясуванню суспільних настроїв щодо конкретної проблематики, залученню професіоналів з різних сфер, добре обізнаних з існуючими проблемами й заінтересованих у їх розв’язанні, тобто у підвищенні рівня схвалених рішень [1, c. 32].
Мережні системи. Процеси децентралізації в царині публічної влади неможливі без зміни загальної системи і внутрішньої структури органів як державної влади, так і місцевого самоврядування. Головною тенденцією розвитку управлінських структур за сучасних умов є поетапний перехід від лінійно-функціональних до матричних структур управління, а від них – до мережних систем. Активне впровадження в публічну сферу принципів, форм і методів, які діють у підприємництві, зумовлює існування подібних систем і в місцевому самоврядуванні.
Мережна система створюється шляхом укладення довгострокових цільових угод між органами місцевого самоврядування різного рівня, які дозволяють у такий спосіб ефективніше вирішувати питання місцевого значення у відповідних адміністративно-територіальних одиницях. Особливо приваблива така система взаємовідносин для органів місцевого самоврядування сіл і невеликих селищ, що не мають відповідних матеріальних, фінансових, інформаційних та інтелектуальних ресурсів і прагнуть залучити їх із зовнішнього середовища. Саме такий підхід дозволяє комплексно розвивати економіку регіону, району, вирішувати питання в соціальній, культурній та інших сферах. Організаційна структура переважної більшості органів місцевого самоврядування побудована за традиційною лінійно-функціональною схемою з домінуванням централізованих вертикальних взаємодій. Це пояснюється в першу чергу наявністю в органів місцевого самоврядування досить значного обсягу делегованих повноважень, для контролю за реалізацією яких найбільше підходять саме ієрархічні системи. Зменшення ієрархічності останніх можливе лише після суттєвого скорочення обсягу повноважень державних органів виконавчої влади, які надаються законодавством органам місцевого самоврядування і децентралізації влади.