Наблюдение - метод сбора информации, основанный на ее целенаправленном восприятии, обусловленном задачей консультанта (например, информация о том, как менеджер инструктирует своих подчиненных или как работник выполняет задание). Информация, которую консультант обычно получает путем наблюдения, включает взаимосвязи подразделений, последовательность операций, методы работы, условия труда, отношения и поведение менеджеров и работников и др.
Анкетирование. Анкеты чрезвычайно полезны для сбора ограниченного количества информации у большого числа людей. Классический пример - изучение рынка.
Интервьюирование. Преимущество интервьюирования перед анкетированием состоит в том, что каждый вопрос может уточняться по ходу дела. Вопросы вытекают один из другого, каждый последующий уточняет, корректирует или опровергает предыдущий.
Следует особо отметить также необходимость обработки всех данных, собранных в ходе диагностики.
Во-первых, консультант должен систематизировать все данные. Количественная и другая собранная информация требует классификации. Основными критериями классификации, используемыми в консультировании, являются: время, место, структура, факторы влияния.
Классификация по времени отражает общие направления движения, случайные и периодические колебания.
Классификация по месту помогает при изучении проблем в различных подразделениях компании.
Классификация по структуре использует определенное число критериев (работники, материалы, товары и т.п.).
Классификация по факторам влияния является подготовительным этапом к функциональному и причинному анализу.
Во-вторых, консультант должен анализировать взаимосвязи и причины. Он может проверить, существуют ли особые зависимости между различными факторами и событиями, и если существуют, то рассмотреть их характер. В этом случае связи могут быть представлены в количественной форме и определены в виде функции. Цель консультанта - обнаружить те из них, которые имеют систематический, а не случайный характер.
Другой способ выражения этих связей - через коэффициенты эффективности, которые обычно используются для финансовой оценки компании (например, прибыль на инвестированный капитал, оборот капитала, использование оборотного капитала и т.п.).
И, наконец, в-третьих, консультант должен провести обобщение информации, чтобы окончательно сформулировать диагноз, т.е. определить существо и особенности проблем клиентской организации, систематизировав их в соответствии с задачами проекта.
Отчет о проведенных исследованиях подытоживает результаты диагностики и представляется клиенту для одобрения и получения возможности перейти к следующему этапу.
Этап 2: разработка и представление предложений. После того как осуществлена диагностика, проект вступает в свою основную фазу, во время которой консультанты разрабатывают, оценивают и представляют клиенту возможные решения проблем.
Разработка альтернативных предложений.
Во-первых, консультант разрабатывает способы улучшения положения клиента. Для этого он применяет знания о способах улучшения, полученные из следующих источников:
из опыта самого консультанта, полученного при выполнении предыдущих заданий, а также из архивной документации и картотеки консультационной фирмы;
из опыта своих коллег в консультационной фирме, которые уже сталкивались с подобными ситуациями;
от работников других подразделений компании-клиента, которые обладают знаниями по конкретному процессу.
Во-вторых, он использует свои творческие способности находить или разрабатывать что-либо новое, а также другие методики, например "мозговой штурм".
Оценка и отбор альтернативных решений.
Консультант должен обеспечивать объективную основу для выбора, который осуществляется из двух и более решений (консультант должен доказать, что новое решение лучше существующего).
Методика оценки выбирается в соответствии с характером и уровнем сложности каждого конкретного случая. Это может быть анализ прибылей-убытков, анализ прибыли на инвестированный капитал, свот-анализ и т.д.
Представление предложений клиенту.
Процесс представления зависит в основном от типа предлагаемого проекта и рабочих отношений между консультантом и управленческим персоналом клиента. Цель этого представления - получить одобрение клиентом своих рекомендаций. Но при этом консультант должен объяснить:
возможный риск (подобные решения никогда раньше не применялись реальные затраты могут быть выше, чем предполагалось, и т.п.);
условия, которые клиент должен создать для реализации предложенных решений (финансовые и трудовые затраты, изменения кадрового состава и т.д.).
Решение, принятое по предложению консультанта, может быть конечным этапом проекта, если клиенту не потребуется дальнейшая помощь консультанта.
Этап 3: внедрение решений. Консультант может принимать участие в реализации своих предложений:
обеспечивая советами персонал, ответственный за реализацию;
корректируя некоторые детали выработанных ранее решений;
обучая персонал клиента.
На этапе внедрения консультант должен быть готовым отвечать на любые вопросы и помогать персоналу клиента справиться с любой проблемой. Консультант разрабатывает также временной график и систему мер, обеспечивающих изменения и форму их контроля.
Обучение новым методам работы предполагает проведение семинаров, дискуссий, создание специальных проектных групп и т.п.
Внедрение изменений должно происходить при поддержке и контроле со стороны консультанта для того, чтобы избежать отступлений от намеченных решений. При отсутствии контроля модифицировать организацию и развивать изменения невозможно.
На этапе внедрения постепенно ответственность консультанта в реализации проекта уменьшается, а ответственность персонала компании возрастает. Пребывание консультанта в клиентской организации завершается к тому моменту, когда персонал компании становится способным полностью самостоятельно работать в новых условиях.
Послепроектная стадия заключается в решении вопросов, связанных с финансовыми расчетами клиента с консультантом, анализом результатов проекта и самоанализом деятельности консультанта, а также с возможным расширением проекта в соответствии с новыми проблемами - либо выявленными в ходе реализации проекта, либо возникшими как следствие достижения организацией нового состояния в результате реализации проекта.
Основной целью выбора корпоративного стандарта организационного проектирования является задание общего и обязательного к применению языка общения управленческого звена компании, разработчиков организационных и технологических процессов и исполнителей этих процессов. Частными применениями таких стандартов является синтез требований к создаваемым системам, положений об организационных подразделениях, служебные инструкции и т.д.
Существует более 20 технологий проектирования организационно-технических систем и несколько сотен инструментов, предназначенных для автоматизации этого процесса. Поэтому, с учетом временного фактора, сравнительный анализ был ограничен тремя наиболее популярными на российском рынке продуктами: Bpwin/Erwin (Platinum Technology), Rational Rose (Rational Software Corporation) и ARIS (Scheer AG). Справочные данные для сравнения приведены ниже.
Вывод :
«Рекомендуются к использованию продукты Platinum, как более привлекательные по критерию "стоимость-риск-технологичность". Продукты Rational Software существенно уступают альтернативам по показателю "стоимость"» [3]. Критическое сравнение продуктов Platinum и Scheer AG приведены ниже.
Ниже приводятся выводы, сделанные на основе анализа основных факторов оценки.
Функциональность.
Продукты Platinum позволяют решить весь комплекс задач по организационному проектированию, разработке и сопровождению технического проекта, формированию кодов для управления базами данными и технологическими процессами. ARIS решает тот же комплекс задач за исключением формирования логической структуры БД и кодов приложений. Однако, решение задач ARIS осуществляет более выразительными (репрезентативными) средствами.
Надежность.
Sheer AG как разработчик ПО не может сравниться с авторитетным Platinum. Тоже самое можно сказать о сопровождении и технической поддержке. Провайдеры ARIS не выдвигают существенных аргументов в пользу ARIS в сравнении с конкурирующими продуктами. В Интернет (и на сайте Sheer AG) практически отсутствуют какие-либо обсуждения особенностей использования ARIS (проблемы, советы, комментарии). Наличествует только многочисленная реклама. В противоположность ARIS, "вся сеть" заполнена рекомендациями по использованию BPwin/ERwin и др. аналогов. Все это свидетельствует об относительно слабой реальной апробации ARIS в мире. Похоже дилеры ARIS - это ментальные и финансовые легковесы в сравнении с российским Interface - основным дилером продуктов Platinum. Рекомендую провести визуальное сравнение соответствующих веб-ресурсов.
Ценовая политика.
Стоимость ARIS существенно превышает совокупную стоимость продуктов Platinum. Однако реальная стоимость ARIS может оказаться многократно большей. Это связано с тем, что полнофункциональный вариант ARIS возможно реализовать только после закупки специальных интерфейсов с модулями, которые не являются продуктами Sheer AG. Например, для реализации функций продуктов Platinum в части формирования логической структуры БД и кодов приложений необходимо докупать интерфейс с ERwin стоимостью $2 500. Стоимость этих интерфейсов в смету не вошла, т.к. сейчас затруднительно точно определить их необходимый перечень. Да и консультанты этому не способствуют. Возможно, боятся спугнуть клиента. Более того, предлагается покупать лицензии на количество рабочих мест, детализированные до отдельных модулей ARIS. В результате набегает очень приличная сумма. Напротив, использование модулей продуктов Platinum никак не лицензируется в зависимости от количества рабочих мест. Например, BPwin/ERwin могут быть установлены на неограниченное количество рабочих мест. Исключением является модуль ModelMart, обеспечивающий коллективную работу над проектом. При этом рост стоимости подключения новых пользователей к ModelMart несоизмеримо мал в сравнении с подключением новых пользователей к каждому из модулей ARIS.