Управление персональными продажами (стр. 4 из 7)

Управление в своем развитии также должно ориентироваться на введение групповой формы организации работы. Новшества должны каскадом дойти до рядовых работников по принципу “руководители обучают подчиненных”.

Фокусом кадровых перестановок должны быть межфункциональные перемещения. Параллельно должна быть внедрена новая система планирования,

измерения, стимулирования и оценки работы. Завершается переход к рыночной структуре развитием информационной системы с общим банком данных и свободным доступом к нему каждого работника.

ЦЕЛЕВОЙ РЫНОК

МАРКЕТИНГОВЫЕ УСИЛИЯ=

МАРКЕТИНГОВОЕ УПРАВЛЕНИЕ +

+ АНАЛИЗ СРЕДЫ И МАРКЕТИНГОВЫЕ

ИССЛЕДОВАНИЯ+

+АНАЛИЗ ПОВЕДЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЯ+

+ РЕШЕНИЕ О ПРОДУКТЕ+

+РЕШЕНИЕ О РАСПРЕДЕЛЕНИИ +

+РЕШЕНИЕ О ЦЕНЕ

+РЕШЕНИЕ О

КОММУНИКАЦИОНННОЙ

ПОЛИТИКЕ

ФИЛОСОФИЯ

МАРКЕТИНГА

Рис. 7. Слагаемые маркетинговых усилий на целевом рынке.

2. Персональные продажи в стратегическом управлении фирмой.

2.1. Стратегия позиционирования.

Изучив и оценив рыночную среду, необходимо принять первое и самое важное стратегическое решение по выбору целевого сегмента по выгодам. Сразу же после определения данного сегмента, команда планирования должна определить конкурентную позицию своего товара. Эти два стратегических решения являются определяющими, так как они влияют на все последующие маркетинговые решения.

Как случилось, что маленькая начинающая фирма Apple преуспела в отрасли, где доминировали громадные, процветающие компьютерные компании-

монстры? Ответ – позиционирование. Первоначально Apple определённо позиционировала свой продукт как автономный персональный компьютер. В

период подъёма фирмы Apple остальные производители компьютеров сорев- новались в создании ещё больших, ещё более быстродействующих компью- теров. В то время, когда другие начинающие компании приходили и уходили, Apple развивалась и процветала, поставив своей целью освоение образо- вательного рынка. Вступление на рынок IBM ознаменовало открытие нового сегмента – долевого рынка персональных компьютеров. Несмотря на то, что операционная система и программное обеспечение были полностью не- совместимы с IBM и MS-DOS, Apple оказалась конкурентоспособной. По-чему? Потому что целью фирмы был сегмент, требующий применения гра-фики, подготовки отчётов и настольной издательской деятельности. Мыши, указатели, программное обеспечение и первые лазерные принтеры фирмы Apple помогли идеально позиционировать компьютер на рынке обслуживания этих сегментов бизнеса. Позже компания расширила преимущества позицио- нирования товара – Apple был представлен как “дружественный’ пользовате- телю компьютер и продвигался на рынке как система, которую легко изу-чить.

Успех Apple, сначала на образовательном, а затем на рынке бизнеса–прежде всего связан с ориентацией фирмы на чётко определённые сегменты, связанные с выгодой в сфере употребления и таком позиционирования своего товара, которое способствует предоставлению этих выгод.

Процесс рационального конкурентоспособного позиционирования начинается с идентификации природы и потенциала сегментов предполагаемого рынка по выгодам. Потребители объединяются в группы по выгодам, которые они ожидают получить от использования товара или услуги. Сюда включаются характеристики и другие элементы, обязательные или весьма желательные в данном товаре или услуге. Таким образом создаются сегменты по выгодам. Затем в процессе глубокой сегментации используются индивидуальные отличия и сфера потребления товара, что помогает понять, почему различные покупатели относятся к определённому сегменту. Также необходимо изучить предпочтения потребителей, поведение при выборе товара, приверженность торговой марке и покупательские привязанности каждого сегмента (рис. 8).

Понять причины, Пользователь Отличия

чтобы предложить Отличия: потребительской

лучшее обслуживание - доход ситуации:

- жизненный цикл - физические

- стиль жизни - социальные

- психологические

Особенности

продукта

Характеристики

различных сегментов

по выгоде

При использовании стратегии позиционирования в управлении необходимо всегда помнить о следующих ключевых моментах:

· Позиционирование начинается с сегментации рынка на основе разнообразных выгод, которые каждая группа потребителей ожидает от товара.

· Позиционирование часто бывает интуитивным. Сложные аналитические методы могут оказаться полезными, но они не являются необходимыми. Методы грубых подсчётов, сделанных на скорую руку, лучше, чем бессистемные размышления о стратегии позиционирования.

· Полезно разработать идеальную карту расстановки конкурентов на рынке в терминах определяющих факторов, таких, как выгоды и качество. Основная цель заключается в разработке дифференцированного товара, который создаёт уникальную рыночную долю сознания, что особенно важно для целевого сегмента рынка.

· Позиционирование предполагает тщательное осмысление всех моделей в рамках стратегии компании.

· Позиции необходимо атаковать путём концентрации ресурсов и фокусировании рекламы на конкретном позиционировании или качественном отличии.

· Завоёванные позиции нужно защищать путём агрессивного, мобильного контрнаступления, предполагающего противопоставление данного товара и введение новых моделей.

· Во время разработки продукта надо убедиться, что качество, заложенное в отличительных особенностях, наиболее эффективно влияет на желаемое конкурентоспособное позиционирование товара на рынке.

· Устанавливают цену на позиционируемый товар или услугу, первоначально определив, какой объём качества заложен в продукт сверх качества, предлагаемого конкурентами, и сколько конечные потребители готовы платить за это дополнительное качество сверх цены конкурентов.

· В заключении, необходимо грубо оценить экономическую эффективность предлагаемой стратегии позиционирования. Достигнет ли ожидаемый объём продаж и доля рынка поставленной цели?

Рациональная целевая ориентация сегмента и позиционирование товара может принести успех компании любого масштаба.

Эффективное функционирование любой фирмы невозможно без правильно организованной службы сбыта. Наиболее важная задача службы сбыта – помочь в достижении поставленных целей по товарам и завоевании доли рынка. Деятельность службы должна быть тщательно просчитана, чтобы она соответствовала общей стратегии фирмы. Например, компания МАИР в данное время ставит во главу угла расширение доли рынка, поэтому основными задачами службы сбыта являются поиск заказчиков, обеспечение высокого уровня сервиса и обратной связи. Если задачей является защита и развитие имеющегося бизнеса, продавцы должны уделять больше внимания уже имеющимся заказчикам, особенно тем, на которых сосредоточил свои силы конкурент. Когда перед фирмой поставлена двойная задача – развитие нового бизнеса и расширение имеющегося, для решения первой задачи имеет смысл прибегнуть к услугам высококвалифицированных агентов, специализирующихся на разработке новых направлений. Для реализации второй задачи привлекаются обычные продавцы.