Роль керівника на етапі: віднайти людей, які не могли реалізувати себе
раніше і які розглядають прихід нової ідеї як шанс. Не «переборщити» з обіцянками
швидкого успіху, успішної кар'єри, можливості творчої самореалізації тощо. Згодом
довелось переконатися, що значна частина цих обіцянок, на жаль, виявилася
нереалістичною. Та на даному етапі головне було пообіцяти, згодом роздані
«аванси» були для мене стимулом; я був змушений докладати титанічних зусиль з
тим, щоб хоча б частково зробити обіцяне («Я це обіцяв!», «Люди в мене повірили!»).
Було розроблено такі документи школи козацько-лицарського виховання:
Декларація «Філософія козацько-лицарського виховання в школі.
Концептуальні засади».
Модель трансформації загальноосвітньої школи в школу козацько-
лицарського виховання.
Програма трансформації загальноосвітньої школи у школу козацько-
лицарського виховання.
Тренінги, програми групового та індивідуального консультування
адміністрації та вчителів школи з проблем теорії і практики козацько-лицарської
системи навчання в школі цього типу.
3 етап. Концептуально-проектно-діагностичний. Два роки.
Той організаційний хаос, який ми ще якось виправдовували упродовж першого
року існування школи козацько-лицарського виховання, тепер став неприпустимою
«розкішшю». Завершилося створення команди керівників, утвердився клімат довіри
до лідера, віра в те, що ще не реалізована ідея неодмінно матеріалізується у щось
реальне. Закінчився етап невизначеності, почався етап конкретики, тож замість
запитання «Про що ми мріємо?» на перший план вийшло запитання «Що ми встигли
зробити і що будемо робити далі?».
Ми успішно пройшли цей етап за допомогою сильної централізації влади і
навіть елементів авторитаризму.
Ризики цього етапу: це надзвичайно загрозливий період, під кінець якого
школа могла потрапити в «інноваційну яму» (так називають різке погіршення
результатів роботи).
Навчальний заклад все ще працював «в ручному режимі», але вже
запустилися механізми самоорганізації. На цьому етапі "гра у демократію" була вкрай
небезпечною, були потрібні сильні вольові рішення з тим, щоб "романтики" змогли
стати "творцями".
Та чи не головним ризиком була загроза розчарування, втрати ентузіазму
першопроходців та послаблення віри в успіх "нашої безнадійної справи".
Моя роль як керівника на цьому етапі: концентруючи владу в своїх руках, я
намагався досягти перелому в роботі з тим, щоб від організаційного хаосу першого
етапу становлення школи козацько-лицарського виховання перейти до системного
управління процесом її розвитку.
На цьому етапі я діяв за принципом: школа - це я. Ніхто, крім мене, не мав
чіткого бачення перспективи і ніхто не міг зробити значної частини поточної роботи
("Усе доводиться робити самому!"). Тож це - етап каторжної роботи керівника, яка
часто не знаходить ні належної оцінки "зверху", ні елементарної вдячності "знизу".
Було розроблено такі документи школи козацько-лицарського виховання:
Комплексна діагностика розумового та особистісного розвитку вчителів і
учнів школи.
Положення про школу козацько-лицарського виховання.
Статут школи козацько-лицарського виховання.
Навчальний план школи козацько-лицарського виховання.
Орієнтовний перелік курсів (студій) школи козацько-лицарського виховання.
Навчальні програми за напрямками школи козацько-лицарського виховання.
Положення про класний козацький загін.
Положення про Козацьку республіку. Конституція Козацької республіки.
Статут шкільного куреня дитячо-юнацької організації Українського козацтва
«Молода Січ».
Структура та посадові обов'язки осіб керівного складу шкільного куреня
"Молодої Січі", Козацької республіки, класного козацького загону.
Програма розвитку козачати. Модель випускника школи.
етап. Організаційно-прогнозуючий. Два роки.
Це "зоряний час" Адамівської школи козацько-лицарського виховання, який
настав після закріплення перших успіхів і подолання "інноваційної ями". З'явилася
окриленість успіхом, яка надихала педагогічний персонал якомога краще робити все,
що треба, й навіть більше, ніж треба.
На цьому етапі для амбітно зростаючої шкільної організації неможливого не
було.
Було досягнуто розумний баланс між консерватизмом і динамізмом,
встановилася хитка рівновага між консерваторами й новаторами.
Ризики цього етапу: якби на четвертому році шкільна організація не досягла
видимих успіхів, усі наші "реформи" приречені були на провал. Але процес зростання
досягнень йшов з геометричною прогресією, й головним стало не піддатись
"запамороченню від успіхів", спокусі "почивати на лаврах", не допустити
абсолютизації минулого успіху.
Моя роль як керівника на даному етапі: бути поміркованим арбітром у
процесі вирішення постійного конфлікту інтересів між новаторами, які перемагають, і
консерваторами, які йдуть в "останній і рішучий бій".
Було розроблено такі документи школи козацько-лицарського виховання:
Системна диференціація та індивідуалізація навчання. Посібник "Форми,
методи, прийоми козацько-лицарського виховання".
Інноваційна організація навчально-виховного процесу в школі козацько-
лицарського виховання (розклад навчальних занять, граф-схеми навчальних курсів
тощо), авторські варіанти граф-схем навчальних курсів та наукових проектів
змістовного модуля, авторські варіанти дидактичних модулів з основних навчальних
предметів для школи козацько-лицарського виховання, варіанти сценаріїв занять з
курсів козацько-лицарського виховання та навчання.
Система психодіагностичних методик, за якими визначається моральний
потенціал особистості вчителя і учнів школи.
Модель самоврядування школи козацько-лицарського виховання.
Програма дистанційної підготовки педагога як психолога і дослідника з
проблем козацько-лицарського виховання на базі загальноосвітньої школи.
Положення про козацьке таборування.
етап. Розвивально-формувальний. Чотири роки.
На цьому етапі тривало системне зростання академічних досягнень,
завершувалося формування позитивного іміджу та індивідуального стилю роботи
школи.
Школа вже могла працювати в "режимі автопілота". На цьому етапі починала
зароджуватися бюрократизація в управлінні, яка виявляється, наприклад, у тому, що
директор використовує напрацьовану за попередній період річну циклограму наказів
(там лише механічно змінюються дати та, у разі потреби, прізвища). Це надзвичайно
подобається різноманітним перевіряльникам ("Усе є!"), але перетворює на рутину
педагогічний процес ("Усе, як завжди!").
Зрілість є етапом аристократизму. Організація стає дуже солідною і
респектабельною, пишається своїми традиціями, дбає про привабливий імідж як в
очах місцевої громади, так і в очах професійного співтовариства. Роль новаторів
зменшується, повністю домінують "патріархи" та "хороші виконавці". На етапі зрілості
остаточно завершується традиціоналізація змін, які тепер стають щоденною
рутинною роботою.
Як правило, на цьому етапі зникають серйозні конфлікти. Спокійна атмосфера і
теплий клімат стають найвищою організаційною цінністю. Так як організація дбає про
свою респектабельність, посилюються вимоги до зовнішнього вигляду та до культури
мови її членів.
Виникають районні об'єднання шкіл, які працюють в напрямку козацько-
лицарського виховання («Молода Січ», клуби козацького гартування, недільні та
сезонні табори вишколу та ін.).
Ризики цього етапу: загострення протистояння новаторів і консерваторів, яке
може призвести до поляризації цих груп, їх взаємоізоляції, припинення нормального
інформаційного обміну тощо.
Нова роль директора як носія представницької функції не завжди зустрічає
адекватну реакцію з боку окремих учителів чи представників батьківської громади.
У деяких найменш просунутих членів педагогічного колективу може скластися
враження, що «директор тепер зовсім не займається школою», «усе віддано на
відкуп завучам». Це враження може перейти у доноси «кому следуєт», відверту чи
приховану заздрість з приводу успіхів керівника поза школою («Він тепер роз'їжджає
по закордонах»).
Роль керівника на даному етапі: вчасно зрозуміти, що окрім створеної ним
школи, в житті є багато цікавого і, щоб гармонізувати власну життєдіяльність,
необхідно здійснити передачу частини повноважень своїм заступникам та
громадським органам управління школою. Шкільна організація виросла і їй вже не
потрібна дріб'язкова опіка «батька-засновника».
Перехід до позиції керівника-менеджера, який діє за принципом «Ніколи не
роби того, що можуть зробити твої підлеглі», йде на користь як директору школи, так
і педагогічному колективу.