Традиционно успешной в Америке считается вертикальная карьера (когда служащего повышают в должности «вверх»). При этом ставка делается на яркую личность, способную изменить организацию в лучшую сторону.
Обязательными условиями занятия очередной административной должности являются сдача соответствующих экзаменов, прохождение конкурса и ежегодных аттестаций. При аттестации учитываются повышение профессионального уровня и компетентности, организаторские способности и моральные качества претендента.
Существует определенный набор организаторских качеств, которым должен соответствовать служащий, претендующий на соответствующие разряды. Это:
· целеустремленность – умение поставить четкую и ясную цель и стремиться к ее достижению;
· гибкость – способность реально оценивать обстоятельства, адаптироваться к ним;
· работоспособность – способность длительно выполнять работу с высокой эффективностью;
· дисциплинированность – подчинение установленному порядку, умение налаживать и поддерживать дисциплину в коллективе.
При аттестации государственных служащих учитываются и нравственные качества претендента. Например, в США существует этический кодекс государственных служащих, в соответствии с которым чиновник обязан:
· защищать Конституцию, законы США и решения правительственных органов и никогда не участвовать в их нарушении и не уклоняться от их исполнения;
· выдавать полноценную дневную работу за полновесную дневную оплату;
· никогда не дискриминировать одних путем предоставления другим особых льгот или привилегий за вознаграждение или без него;
· никогда не принимать для себя или членов своей семьи никаких благ или преимуществ при обстоятельствах, которые могут быть созданы определенными людьми для оказания влияния на исполнение государственных обязанностей;
· не давать никаких личных обещаний, связанных с обязанностями по службе;
· никогда не использовать информацию, полученную конфиденциально во время выполнения служебных обязанностей, как средство извлечения личной выгоды.
В соответствии с уровнем профессиональной подготовки, организаторских и нравственных качеств служащим присваивается очередной квалификационный разряд.
Карьера японского служащего чаще носит горизонтальный характер (когда, например, управленец среднего звена через каждые 4-5 лет перемещается в другие отделы, занимая равные по прежнему статусу должности). Она начинается, например, со стажировки в определенном министерстве. Первые четыре года он «вращается по кругу», поработав за это время во всех главных и ведущих управлениях министерства. За эти годы он изучает на практике все ведущие должности в министерстве. Это позволяет улучшить систему горизонтальных связей между отделами и службами, готовить управленцев, ориентированных во всех областях деятельности, улучшать моральный климат в коллективе.
В Германии вопросы карьеры, роста социальной значимости государственных служащих связаны также с решением задач непрерывного профессионального развития. Здесь не реже, чем раз в пять лет, проводится аттестация работников государственной службы. По шестибальной шкале, аттестуемые оцениваются по следующим признакам:
· сообразительность (способность быстро и дифференцирование воспринимать основную суть дела);
· мыслительные и оценочные способности (анализировать проблемы и делать выводы);
· специальные знания (их широта и глубина);
· готовность к труду (в том числе к выполнению задач, не входящих в компетенцию работника);
· адаптивность (способность приспосабливаться к новой ситуации или новому подходу решения задач);
· организационные способности (к рациональному планированию и организации выполняемой работы);
· личная инициатива (готовность и способность выявлять проблемы и пути их решения по собственной инициативе);
· способность принимать решения и реализовывать их (в том числе готовность отстаивать свои планы, несмотря на внешнее сопротивление);
· умение вести переговоры (включая способность приспосабливаться к партнеру и. убедительно аргументировать свои мысли);
· качество труда (пригодность результатов труда к использованию, в том числе тщательность, надежность, рациональность, экономичность);
· интенсивность (темп труда в заданное время);
· способность к выражению своих мыслей письменно и устно (в том числе перед большой аудиторией);
· способность выдерживать большие нагрузки и поведение в таких условиях;
· способность руководить (в том числе к постановке целей, мотивации, организации и контролю);
· стиль общения (с начальниками и подчиненными, коллегами);
· стиль общения с другими гражданами (отзывчивость, коммуникабельность).
Планирование и управление карьерой в Германии осуществляется специалистами кадровых подразделений (служб, отделов управления персоналом) при обязательном участии руководителя, которому непосредственно подчинены данные работники. В процедурах и технологиях управления персоналом особая организующая, регламентирующая и воспитательная роль отводится регулярным (один раз в полгода) индивидуальным собеседованиям руководителя со всеми непосредственно ему подчиненными работниками.
Цель собеседования: оценка работы, определение задач на очередной период, рассмотрение возможностей должностного роста, определение объективной потребности в повышении квалификации. Результаты собеседования фиксируются в специальном документе (который можно назвать, например, «паспорт карьеры работника»). Первое собеседование должно быть связано с определением принципиальных, наиболее значимых, желаемых и возможных карьерных изменений на некоторую перспективу (скажем, от 2-3 до 5 лет), последующие собеседования обязательно выполняют наряду с другими и «мониторинговую» функцию (отслеживание реализации запланированных изменений).
Паспорт карьеры сопровождает работника все время, в течение которого он работает в данной организации.
Проведение кадровой политики является одним из ключевых направлений работ по формированию эффективной государственной службы.
Анализ опыта работы с кадрами зарубежных стран позволяет выделить целый ряд проблем, над которыми работают специалисты. Проблемы нормативно-правового и информационного обеспечения государственной службы можно рассматривать как инструмент проведения кадровой политики, однако эти проблемы также не являются предметом исследования при проведении кадровой политики. Вместе с тем необходим учет нормативно-правовых и информационных аспектов.
К основным проблемам проведения кадровой политики отнесены:
· разработка концептуальных основ кадровой политики (кадровые доктрины и концепции) в органах государственной службы;
· методологии анализа (мониторинга) кадрового потенциала и параметров кадровой статистики;
· методики прогнозирования потребностей в кадрах государственной службы;
· отработка форм совершенствования кадрового состава органов государственной власти (прием и отбор кадров, продвижение по службе, высвобождение кадров);
· координация работы кадровых служб;
· формирование методов оценки персонала государственной службы;
· отработка форм стимулирования (материального и морального);
· деятельности кадров государственной службы;
· порядка прохождения государственной службы;
· функций, прав и обязанностей (компетенции) государственного служащего;
· формирование требований к претендентам на должности государственных служащих в органах государственной службы;
· разработка процедур (механизма) и критериев отбора лиц. впервые поступающих на государственную служб} в органы государственной службы;
· отработка порядка замещения должностей государственных служащих на конкурсной основе;
· взаимосвязи процесса продвижения по службе с профессиональным обучением (повышением квалификации и переподготовкой);
· анализ работы федеральных органов государственной власти по переподготовке и повышению квалификации кадров;
· координация работ учебных заведений, занимающихся подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации государственных служащих (в том числе порядок их создания и лицензирования программ обучения);
· разработка системы непрерывного обучения государственных служащих (определение потребностей в обучении, отбор на обучение, основания и мотивация направления на обучение, определение направлений обучения, оценка эффективности обучения по результатам практической деятельности);
· организация обучения государственных служащих различных должностных категорий;
· разработка принципов организации и финансирования обучения государственных служащих на федеральном и региональном уровне;
· разработка показателей численности и объемов на подготовку, переподготовку и повышение квалификации;
· организация стажировки государственного служащего;
· разработка программ обучения и их научно-методической экспертизы, системы управления уровнем квалификации педагогических кадров в учебных заведениях;
· организация научно-исследовательских работ в области государственной службы;
· разработка методики формирования квалификационных характеристик и профессиограмм государственных служащих, систем проведения аттестаций и квалификационных экзаменов;
· формирование системы объективных характеристик профессиональной деятельности (уровней компетентности и профессионализма) должностного лица; ограничений и социальных гарантий, связанных с государственной службой;
· проведение ранжирования должностей государственных служащих (в том числе формирование принципов, регламентация, выявление правовых, материальных и организационных следствий ранжирования);