Управление персоналом как механизм реализации государственной кадровой политики (стр. 5 из 7)

4) Прогнозирование персонала – расчет реального количества сотрудников определенной квалификации ко времени t. Эта функция необходима, поскольку позволяет предусмотреть те планируемые кадровые изменения, которые не будут реализованы, к примеру, не удастся уволить определенное количество излишней рабочей силы из-за законодательных запретов или же опасений нарушения социального мира. Прогнозирование персонала осуществляется по формуле:

F – G = Н,

где G – предположительно неосуществимые кадровые изменения, т.е. та часть плана, которая по всей вероятности не будет выполнена; Н – прогнозируемый состав персонала, т.е. предполагаемый реальный состав сотрудников ко времени t.

Обобщая рассмотренные выше функции и формулы, можно вывести общую формулу анализа состава персонала:

А – В + С (=D) + Е (= F) – G = Н.

Эта формула дает общие представления о важнейших процедурах осуществления анализа состава персонала и планирования персонала в целом.

Охарактеризованный выше в общей форме анализ состава персонала начинается с функции диагноза кадров – А, базируется на ней. Такой диагноз позволяет выяснить трудовой потенциал персонала. Он характеризует результативность или же производительные организационные возможности сотрудников, которые могут быть реализованы при наличии соответствующих требований и условий. Трудовой потенциал показывает, какие задачи может выполнить организация, каких деловых (производственных) результатов она может достичь, обладая данным составом персонала. Этот потенциал зависит от личных, индивидуальных качеств сотрудника, приобретенных в ходе овладения профессиональными и социальными (коммуникативными) знаниями, накопления опыта и навыков работы и общения. Трудовой потенциал складывается из:

1) личных качеств и способностей;

2) профессиональных знаний и навыков (человеческий капитал);

3) знаний и опыта делового общения, умения работать в коллективе, эффективно взаимодействовать с другими сотрудниками и клиентами (социальный капитал).

Различают используемый,наличный и латентный, скрытый трудовой потенциал. Используемый трудовой потенциал – это те способности, компетенции, которые сотрудник реализует в настоящее время на своем рабочем месте. Латентный трудовой потенциал в настоящее время не реализован, часто его еще предстоит выявить, определить. Он включает две составные части:

· потенциал, который может быть использован в настоящее время, т.е. способности, которыми данный работник в настоящий момент хотя и обладает, но которые на данном рабочем месте не требуются или же используются лишь частично;

· потенциал, который не может быть использован в настоящее время. Это способности, которые в данный момент невозможно задействовать, поскольку их актуализация, применение требуют соответствующих образовательных мер и/или обучения. Пример такого потенциала – хорошее знание сотрудником английского языка при его слабом знакомстве с работой на компьютере, в то время как организации нужны работники для компьютерной обработки английских текстов. В данном случае языковые познания сотрудника (это потенциал, который не может быть использован в настоящее время) могут найти применение лишь после его обучения работе с компьютером.

Используемый трудовой потенциал и потенциал, который может быть использован, образуют актуальный трудовой потенциал работника. Потенциал же, который не может использоваться в настоящее время, представляет собой потенциал развития сотрудника. Он может быть полезен для организации только после соответствующих мероприятий по развитию персонала.

В процессе диагноза персонала определяется трудовой потенциал каждого сотрудника. Не все составляющие этого потенциала непосредственно влияют на трудовые достижения и эффективность деятельности организации. Прямая зависимость существует лишь между индивидуальной результативностью (достижениями) и актуальным трудовым потенциалом; готовностью и желанием работника трудиться (мотивированность); требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации; условиями труда (рис. 4).

Рис. 4. Факторы индивидуальной производительности сотрудников

Трудовые достижения сотрудника непосредственно зависят от четырех главных факторов. При наличии других факторов именно актуальный трудовой потенциал (первый в данной схеме фактор) определяет верхнюю границу трудовых достижений, максимальную организационную производительность. Этот фактор уже рассматривался.

Второй из основных факторов индивидуальной результативности – требования к работнику, предъявляемые рабочим местом (должностью) и руководителем. Главные из этих требований обычно отражены в должностных инструкциях. Если требования к работнику занижены, то он реализует лишь часть трудового потенциала. Завышенные требования дезориентируют действия сотрудника, могут вызвать фрустрацию и в целом негативно влияют на мотивацию. Поэтому для руководителя важно обеспечить соответствие предъявляемых требований индивидуальным возможностям работника. При этом при наличии соответствующего стимулирования сотрудники лучше воспринимают несколько завышенные (но реалистичные) требования, предполагающие напряженный труд и личностное развитие, чем заниженные, не дающие возможности проявить себя, развивать свои способности.

Третий фактор индивидуальной производительности – готовность к труду. Она определяется основополагающими ценностными представлениями и мотивами (мотивированность, желание трудиться) человека, а также его предрасположенностью к труду, Которая зависит от эмоционального и физического состояния; настроение, духовный и/или физический подъем, стресс, депрессия, недомогание и т.п.

Четвертый фактор, от которого непосредственно зависит трудовая отдача, – условия труда. Они включают производительность и состояние техники и оборудования, организацию рабочего места, организационную экологическую среду (температуру и состояние воздуха, освещенность, шум, дизайн и т.п.). Так, например, неблагоприятная с точки зрения эргономики организация рабочего места ведет к чрезмерной утомляемости, снижению производительности, затруднения взаимодействия с товарищами по работе.

На трудовые достижения (результативность), помимо компетенций, составляющих актуальный трудовой потенциал, непосредственно влияют требования, изложенные в соответствующей должностной инструкции, уровень требовательности начальника отдела, который, скажем, излишне мягок, что не позволяет задействовать секретаршу для печатания рукописей научных трудов. Трудовая отдача сотрудницы напрямую зависит от ее желания трудиться, которое обусловлено ее трудолюбием, добросовестностью, системой оплаты и стимулирования в целом. Однако в последнее время сотрудница находится в состоянии депрессии, что приводит к частым ошибкам в работе, раздражительности в общении с посетителями, снижая ее организационную отдачу. На результаты ее труда негативно воздействуют устарелое компьютерное оборудование, скученность сотрудников, большое количество людей, находящихся в одной комнате и, как следствие, частый шум и посторонние разговоры (условия труда).

Анализом рассмотренных выше факторов индивидуальной производительности занимаются различные сферы кадрового менеджмента. Так, определение требований к сотруднику, вытекающих из занимаемого им рабочего места, – составная часть определения потребности в персонале. Формирование оптимальных условий труда – задача деятельности по использованию персонала. Выявление и использование потенциала развития – одна из целей менеджмента развития персонала. Определение трудового потенциала в целом и его важнейших составляющих – исходная база анализа состава персонала. Конкретизацией трудового потенциала является профиль способностей. Его выяснение реализует и углубляет функцию диагноза персонала (А).

Диагноз кадров начинается непосредственно с анализа трудового потенциала, предполагающего определение тех индивидуальных качеств или черт реальных работников, которые имеют организационную значимость. В специальной литературе для характеристики таких качеств, выражающих организационные возможности сотрудников, используются различные термины: «способности», «компетенция» («компетенции»), «качества», «черты». В дальнейшем эти слова будут употребляться преимущественно как синонимы.

Способности или компетенции – это личностные (врожденные и приобретенные) качества, профессиональные и социальные (характеризующие общение, коллективное взаимодействие) знания и навыки, которые могут быть использованы для реализации целей организации. Весь персонал организации представляет определенный набор компетенции, необходимых для выполнения ее задач. И с этой точки зрения управление персоналом является управлением способностями, их подбором, формированием, использованием, сохранением и развитием. Как уже отмечалось, составляющие трудовой потенциал работника его компетенции – одной из важнейших факторов его результативности.

Совокупность организационных способностей работника образует профиль компетенций. В данном случае имеется в виду, что если объединить способности работника, то в результате как бы вырисовывается его трудовой профиль. Профиль способностей дает возможность судить об организационных возможностях сотрудника. Систематизированная в зависимости от потребностей организации совокупность таких профилей выступает отправной базой всего планирования персонала.

Профиль компетенций определяется на основе соотнесения качеств сотрудника с той работой, которую он призван выполнять. Практическое определение профиля компетенций отдельных работников и всего персонала – непростая задача. Ее сложность состоит, прежде всего, в трудности различения важных для конкретных случаев и в то же время не типичных для данного вида работы в целом способностей и их проявлений. Преодолеть эти трудности помогает анализ характеристик трудовой деятельности (работы), сопоставимый с наблюдением организационного поведения работника. На базе такого анализа выделяются конкретные компетенции, и вырисовывается их профиль.