2. При возникновении конфликта руководителю следует осуществить его правильную типологическую оценку. Прежде всего, необходимо оценить:
а) тип конфликта в зависимости от его субъектной базы. Конфликт может быть парный (начальник - подчиненный, сотрудник - сотрудник), групповой, межгрупповой и всеобщий, вовлекающий в ситуацию противостояния весь коллектив;
б) тип конфликта в зависимости от психологического состояния конфликтующих сторон. В зависимости от этого могут быть конфликты с низким, умеренным, высоким эмоциональным напряжением и эмоционально неуправляемые конфликты, в ходе которых конфликтующие сотрудники могут совершать неадекватные действия - резкие по содержанию и форме обвинения, пререкания, оскорбления и другие опрометчивые поступки, продиктованные эмоциями гнева, обиды, возмущения чрезмерной интенсивности, способными подавить в человеке функцию самоконтроля,
в) тип конфликта в зависимости от характера ситуации противоречия и понимания данной ситуации участниками конфликта. В этом смысле можно выделить следующие типы конфликтов:
- подлинные и ложные конфликты (когда реальные причины столкновения отсутствуют и их заменяют ошибочные истолкования);
- закономерные и случайные конфликты (когда причины конфликта не связаны с существенными особенностями взаимоотношений сотрудников и могут быть сравнительно легко устранены);
- неконструктивные и конструктивные конфликты. Последние обычно не связаны со значительными негативными переживаниями участников;
- стихийные и инициативные конфликты;
- открытые и скрытые (в этом случае проявления конфликта не исчерпывают весь диапазон или всю глубину противоречия между сотрудниками);
- неверно приписанные конфликты (когда столкновение между какими-либо сотрудниками является проявлением столкновения интересов других, обычно более значимых в коллективе лиц);
- смещенные конфликты, то есть конфликты, связанные со второстепенными причинами, так как столкновение в главном по каким-либо причинам невозможно или нецелесообразно;
- деловые конфликты, которые относятся к предметному содержанию конфликтного взаимодействия сотрудников, и позиционные, которые направлены на изменение взаимоотношений участников конфликтного общения;
г) тип конфликта в зависимости от времени его протекания. В этом плане бывают конфликты кратковременные, длительные и затяжные (зашедшие в тупик из-за неумения противоборствующих сторон разрешить его, недостаточного взаимопонимания или чрезмерной эмоциональности его участников).
Типовая дифференциация конфликтов, как видно из вышесказанного, может быть довольно значительной. Без правильной типологической оценки конфликта невозможно определить направленность воспитательных мер руководителя.
3. При определении воспитательных мер необходимо, наряду с общей типологической оценкой конфликта, определить наиболее полно перечень конкретных причин столкновения и осуществить их правильное ранжирование. Оценка характера (типа) конфликта и его конкретных причин часто могут совпадать. Тем не менее, имеет смысл в плане наиболее полной оценки конфликта, а также в плане примирения его участников осуществить детализированный анализ причинности столкновения.
Нередкой является ситуация, когда причиной конфликта называется действие сотрудника, которое само по себе явилось реакцией на определенное действие его оппонента. При этом не исключено, что данное действие оппонента явилось, в свою очередь, ответом на предшествующее ему действие сослуживца. Ретроспективный анализ причин конфликта на этом может не закончиться. Таким образом, в конфликтах часто идет речь о "первопричине", поиск которой может быть затруднен как для руководителя, так и для самих участников конфликта. В то же время он необходим, так как идея: "Первый начал не я" способна постоянно подпитывать конфликт.
Общеизвестна разница между поводом и причиной конфликта. Для правильного истолкования повода необходимо сделать следующее уточнение. Обычно поводом называется несущественная причина, которая иногда не имеет прямого отношения к истинным целям конфликта и, более того, маскирует характер реального противоречия. Однако, в ряде случаев, поводом может быть не дистанцированная от сущности конфликта причина, а ближайшая из причин в детерминативном ряду событий (поступков, слов), приведших к столкновению сотрудников. Типичен, например, случай, когда конфликт связан с несколькими последовательными и однородными по своей направленности действиями одного сотрудника (сотрудника "А") по отношению к другому (сотруднику "Б"), которые не привели к ясно выраженной негативной реакции только потому, что адресат этих действий не решился по каким-либо причинам пойти на обострение отношений. Сотрудник "А", не имея правильных представлений об оценке адресатом его поведения, может совершить подобное действие вновь и столкнуться на этот раз, причем неожиданно для себя, с ответной акцией сослуживца, обусловленной, к тому же, совокупным влиянием как актуальной, так и ей предшествующих причин и иметь, в силу этого, гипертрофированный характер. То, что данная акция будет воспринята сотрудником "А" как чрезмерная, может стать причиной уже открытого конфликтного действия с его стороны.
В данном случае руководитель, разбирая причины конфликта, должен осуществить препарирование его причинности, что позволит выявить те причины, которые более значимы для сотрудника "Б" и на которые не обратил внимание сотрудник "А". Целесообразно проведение руководителем совместной беседы с конфликтующими сторонами, в ходе которой ему следует осуществить в тактичной форме разбор конфликтного поведения, показать генезис столкновения, объяснить каждому участнику конфликта мотивы поведения его оппонента. Это послужит необходимой основой для первых шагов к их примирению.
Следует обратить внимание руководителя и на то, что конфликтное поведение является по своей сути ролевым и, в силу этого, его причиной может быть психологическое давление группы на сотрудника. Сотрудник может пойти на конфликт и его эскалацию, исходя из групповых ожиданий и групповых оценок, поддерживающих его действия. Поэтому руководителю необходимо принять меры по блокированию групповых влияний на конфликтующие стороны. В индивидуальных и групповых беседах может иметь место вербализация причин конфликта, которая демонстрирует группе и участникам конфликта информированность руководителя об истинных целях и мотивах столкновения. Иногда этого бывает достаточно для его локализации и разрешения.
Можно утверждать, что конфликты в коллективе сотрудников в большинстве случаев связаны со статусными оценками и социальными ролями членов коллектива. То, что первоначально воспринимается руководителем как служебный, деловой конфликт, то есть конфликт, связанный с функциональными действиями сотрудников, на деле может оказаться позиционным конфликтом, то есть столкновением, связанным с отстаиванием сотрудником своего межличностного или внутригруппового статуса, с изменением или регулированием своего ролевого поведения или ролевого поведения оппонента. При этом деловые разногласия могут выступать в качестве явной, демонстрируемой причины, а позиционные разногласия, которыми в действительности обусловлен конфликт, - быть скрываемой причиной.
4. После определения причинности конфликта руководителю необходимо составить по возможности полную информационную модель конфликта, в которой должна найти отражение, наряду с типологической оценкой, и оценкой причин и другая, не менее важная информация. Такой информацией может быть:
а) информация о том, на какой стадии находится конфликт. Основными стадиями развития конфликта могут быть:
- стадия возникновения объективной конфликтной ситуации;
- стадия совершения и взаимного наращивания конфликтных действий;
- критическая стадия;
- стадия спада напряженности в противодействии;
- стадия сопоставления официальных и неофициальных оценок поведения;
- стадия разрешения конфликта, либо выхода из него одной из сторон, либо перехода конфликта на новый уровень;
б) информация об индивидуальных качествах участников конфликта:
Здесь значимыми могут быть сведения о том, были ли они друзьями, имели ли место в их взаимоотношениях другие столкновения, насколько каждый из них поддается убеждению, какова их совместимость, кто из них более склонен к уступкам, компромиссу;
в) информация о действиях, связанных с нарушением этики юриста и других действиях, способных перевести конфликт в неуправляемую, деструктивную фазу- данные действия необходимо пресекать в первую очередь;
г) информация о том, чьи интересы затронуты больше всего, что в конфликте составляет точки соприкосновения и точки максимального возмущения;
д) информация о сильных и слабых моментах в мотивации конфликтного поведения каждой из сторон. Необходимо обратить особое внимание при этом на то, что может говорить в пользу тезиса о несостоятельности аргументации конфликтующего;
е) информация о лицах, которые предположительно могут играть позитивную и, наоборот, негативную роль в конфликте. Важно при этом сделать правильный выбор сотрудника, который по необходимости мог бы быть использован в качестве посредника между конфликтующими сторонами;
ж) информация о том, что мешает конфликтующим понять друг друга, найти взаимоприемлемое решение по выходу из конфликта.
5. Для преодоления конфликта между сотрудниками руководителю следует рекомендовать следующую последовательность действий: