Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей и поведения участников конфликта.
Управление конфликтами — это целенаправленные воздействия:
- по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт;
- по коррекции поведения участников конфликта;
- по поддержанию необходимого уровня конфликтности, но не выходящего за контролируемые пределы.
Существует достаточно много методов управления и предупреждения конфликтов:
внутриличностные методы — методы воздействия на отдельную личность;
структурные методы — методы по профилактике и устранению организационных конфликтов;
межличностные методы или стили поведения в конфликте;
персональные методы;
переговоры;
методы управления поведением личности и приведение в соответствие организационных ролей сотрудников и их функций, иногда переходящие в манипулирование сотрудниками;
методы, включающие ответные агрессивные действия. Эта группа методов применяется в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих методов.
Перейдем к рассмотрению перечисленных методов управления конфликтами.
Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая психологической защитной реакции со стороны другого человека.
Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. «Я - высказывание» может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного подхода требует навыков и практики, но это оказывается оправданным в дальнейшем. «Я - высказывание» построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои пожелания. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел бы в наступление.
Например, придя утром на службу, вы обнаруживаете, что кто-то передвинул все на вашем столе. Вы хотите, чтобы больше этого не повторялось, но и портить отношения с сотрудниками нежелательно. Вы заявляете: «Когда мои бумаги передвигают на моем столе, меня это раздражает. Мне хотелось бы в будущем находить все, как я оставляю перед уходом».
Компоновка заявления от «Я» состоит из: события, реакций индивида, предпочитаемого исхода для личности.
Событие, создавшаяся ситуация с учетом применяемого метода требуют краткого объективного описания без использования субъективных и эмоционально окрашенных выражений. Можно так начать фразу: «когда на меня кричат...», «когда на моем столе разбрасывают мои бумаги ...», «когда мне не говорят, что я был вызван к начальнику...».
Реакция сотрудника. Четкое высказывание, почему вас раздражают именно такие поступки окружающих, помогает им понять вас, а когда вы говорите от «Я», не нападая на них, то такая реакция может подтолкнуть окружающих на изменение своего поведения. Реакция может быть эмоциональной: «я обижен на вас...», «я буду считать, что меня вы не понимаете...», «я решаю все делать сам...».
Предпочитаемый исход события. Когда сотрудник высказывает свои пожелания об исходе конфликта, желательно предложить несколько вариантов. Правильно составленное «Я - высказывание», в котором пожелания сотрудника не сводятся только к тому, чтобы коллега сделал только выгодное для него действие, но и подразумевает возможность открытия новых вариантов решений.
Структурные методы, т.е. методы предупреждения или профилактики конфликтов, а также воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, существующей организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, формирование координационных и интеграционных механизмов, общеорганизационных целей, использование систем вознаграждения.
Разъяснение требований к профессиональной деятельности сотрудника отдела является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый сотрудник должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления; четкого определения системы оценки, ее критериев, последствий (продвижения, увольнения, поощрения).
Координационные механизмы могут быть реализованы при использовании структурных подразделений организации, которые в случае необходимости могут вмешаться и разрешить спорные вопросы.
Кроме того, эти методы предполагают: установление иерархии полномочий, системы передачи команд и получения обратной связи; реализацию принципа единоначалия.
Постановка общеорганизационных целей. Данный метод предполагает разработку или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение. Например, если между отделами одного управления возникают раздоры и конфликты, то рекомендуется сформировать общую цель для всех отделов, а не для каждого подразделения в отдельности.
Система вознаграждений. Стимулирование может быть использовано как метод управления конфликтной ситуацией, при грамотном оказании влияния на поведение сотрудников можно избежать конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных сотрудников или целых групп.
Устранение реального предмета (объекта) конфликта, т.е. подведение одной из сторон под отказ от объекта конфликта в пользу другой стороны.
4. Методические рекомендации по предупреждению и преодолению конфликтов в коллективе сотрудников
Для оптимизации воспитательной работы, связанной с предупреждением и преодолением конфликтов, руководитель должен придерживаться следующих рекомендаций.
1. Необходимо своевременно осуществлять меры по психопрофилактике конфликтов. Прежде всего руководитель должен оценить вероятность возникновения конфликтных отношений между сотрудниками. Вероятность возникновения данных отношений зависит от объективного и субъективного факторов. Объективный фактор конфликта может быть образован такими явлениями (ситуациями), которые лежат вне контекста психологических зависимостей и взаимоотношений сотрудников. Ими может быть информационно-временной дефицит в служебной деятельности, неопределенность исполнительской задачи, нечеткое или неравномерное распределение функциональных обязанностей, серьезные недостатки в организации функционального взаимодействия исполнителей, бытовая неустроенность сотрудников. Все, что связано со значительными ограничениями и рассогласованием в служебной деятельности может привести к конфликтам между сотрудниками независимо от эмоционального настроя и характера взаимоотношений. Улучшение объективной ситуации обычно приводит к прекращению конфликта.
Субъективный конфликтный фактор образуют явления, имеющие психологическую причинность. Ими могут быть психологические противоречия между сотрудниками, негативные психологические зависимости, позиции, притязания, которые могут превратиться в препятствия для достижения личных и групповых целей. С помощью наблюдения, индивидуальных бесед, бесед с экспертными лицами, анкетно-тестовых и социометрических методик руководитель должен определить и оценить такие явления, как низкие статусы и неблагоприятные социальные роли отдельных сотрудников, наличие психологического оттеснения, негативного лидерства, низкий уровень сплоченности в группе, значительное расхождение в составе функциональных и реальных микрогрупп и другие явления, которые могут приобрести значение предконфликтных. Так, в несплоченных группах, где не обеспечены психологическая совместимость и эмоциональное равновесие участников, вероятность эмоциональных напряжений и следующих за ними конфликтов очень велика.
Предупредить конфликт означает, таким образом, предупреждение или устранение объективных противоречий и противоречий во взаимоотношениях сотрудников, помощь им в поиске мирной стратегии разрешения данных противоречий. Важно, при этом, научиться распознавать способы выражения подчиненными этих противоречий. Симптомами предконфликтного состояния могут быть плохое настроение, недовольство, подавленность тех или иных сотрудников.
С каждым из сотрудников, во взаимоотношениях которых существуют моменты, способные привести к конфликтному столкновению, необходимо провести неофициальную предупредительную беседу, в которой руководителю следует использовать такие приемы, как аргументированный совет избежать ссоры, показ ее бессмысленности; положительный отзыв о работе или качествах сотрудника, если последний считает, что его недооценивают в сравнении с его оппонентом; снятие предубеждения сотрудника в отношении оппонента; показ обоснованности позиции оппонента, совет признать свои ошибки, принести извинение за допущенную резкость; рекомендация не фиксировать свое внимание на отдельных словах оппонента, тем более на тех, которые могли быть спровоцированы самим сотрудником; юмор, шутливые замечания по поводу разногласий, снижающие уровень напряженности во взаимоотношениях. Иногда имеет смысл прямое и категоричное по форме предупреждение не доводить отношения до конфликта. Во всех случаях целесообразно проведение бесед с товарищами сотрудников, которые находятся в предконфликтных отношениях, по вопросу профилактики возможного обострения противоречий между ними.