Мир Знаний

Формирование депозитной политики коммерческого банка (стр. 12 из 14)

6) Формирование стратегического плана подчиняется общим принципам планирования: достоверность, динамизм, предвидение. На основе стратегического плана разрабатываются годовые планы с их последующей корректировкой, в которых реализуются принципы: адресности, конкретности, ответственности, адаптации к изменяющимся условиям.

7) При разработке стратегии необходима перекрестная экспертиза, поскольку деятельность подразделений банка в достаточной степени взаимосвязана в силу портфельности оказываемых клиентам услуг.

8) Системный подход к исследованию сущности банковского управления определяет необходимость интегральной оценки эффективности системы стратегического менеджмента.

Основными предпосылками использования ССП для оценки филиалов коммерческого банка является наличие значительного числа информационных потоков между филиалами и подразделениями головного офиса, а также необходимость учитывать специфику каждого филиала и отражать ее в наборе показателей.

Наряду с четырьмя основными группами показателей, особо для ССП филиальной сети выделены показатели взаимодействия с головным офисом банка.

Специфика статуса филиала требует решения вопроса об оптимальном соотношении делегированных полномочий и допустимых операционных рисков, неизбежных при самостоятельной работе филиалов. Это обстоятельство должно отразиться на структуре ССП по филиальной сети. Учет указанных особенностей может быть обеспечен путем включения в карту следующих показателей:

– усредненная степень выполнения бизнес-плана (среднее по совокупности значимых показателей бизнес-плана);

– количество нарушений сроков ответа филиала на запросы головного офиса;

– сроки внедрения нововведений, инициируемых головным офисом в филиальной сети;

– количество направленных в головной офис комплексных отчетов о деятельности филиала;

– оценка качества предоставляемой филиалом отчетной информации;

– количество специализированных и комплексных проверок, проведенных специалистами головного офиса в филиале.

Комплекс вышеперечисленных показателей предназначен для оценки степени контроля головного офиса за деятельностью филиала и адекватности реакции филиала на управляющие воздействия головного офиса.

Разработка ССП филиалов банка будет способствовать повышению качества управления сетью, стимулированию филиалов к высокоэффективной и стабильной деятельности (табл. 3.2), а также достижению ведущих позиций на региональных рынках.


Таблица 3.2 – Этапы внедрения системы сбалансированных показателей в деятельность банка с филиальной сетью

Этап Продолжительность
1. Ознакомление с банком и филиальной сетью Неделя - несколько месяцев
2. Проведение вводного семинара по стратегическому управлению и ССП 2-3 дня
3. Анкетирование сотрудников Неделя
4. Интервьюирование руководителей банка и управляющих филиалами Неделя
5. Описание/разработка стратегии и создание стратегических карт 2-3 недели – несколько месяцев
6. Составление и выбор показателей для ССП Неделя
7. Составление ССП для филиалов и их подразделений 2-3 недели
8. Интеграция с системой бюджетирования Несколько недель
9. Интеграция с системой мотивации Несколько недель
10. Внедрение программного продукта для ССП Несколько месяцев
11. Организация презентации информации 2-3 недели
12. Ознакомление работников банка с его стратегией и ССП 1-2 недели
13. Пересмотр ССП Раз в 3 месяца

Основные расходы на внедрение системы связаны с временными затратами сотрудников на разработку ССП (участие в семинарах, обсуждениях, интервью), а также с затратами на внедрение/настройку соответствующего программного обеспечения. Основную долю в организационно-экономических затратах коммерческого банка на внедрение системы сбалансированных показателей филиальной сети составляют расходы на внедрение программных продуктов, обеспечивающих техническую эксплуатацию системы. Необходимо также учитывать, что, при внедрении программного обеспечения во всех филиалах, коммерческому банку придется также нести расходы на приобретение оборудования (в т.ч. серверов), обеспечивающего полноценную работу системы. В условиях широко развитой филиальной сети банка, эти затраты могут быть весьма существенны. Структура затрат на внедрение ССП в филиальную сеть банка представлена на рисунке 3.5.


Рисунок 3.5 – Структура затрат на внедрение ССП в банке с филиальной сетью

Помимо расходов на приобретение программ и оборудования, в процессе внедрения системы сбалансированных показателей, коммерческий банк также несет расходы по привлечению внешних консультантов и обучению сотрудников.

Автором был проведен расчет средней стоимости проекта по внедрению ССП в деятельность банка с филиальной сетью при условии, что банк приобретает программное обеспечение у внешнего контрагента, при этом услуги по интеграции и обслуживанию системы входят в стоимость ПО (табл. 3.3).


Таблица 3.3 – Расчет средней стоимости проекта по внедрению ССП банком (в год)

Наименование расхода Ед. измерения Необходимое кол-во единиц Стоимость за ед., руб. Объем затрат, руб.
ЕДИНОВРЕМЕННЫЕ ЗАТРАТЫ
1. выбор ПО и подготовка договоров на закупку Чел/час 13 350 4 550
2. настройка системы Чел/час 125 350 43 750
3. тестирование системы Чел/час 80 350 28 000
4. интеграция новой системы с другими приложениями Чел/час 65 350 22 750
6. разработка документации Чел/час 47 350 16 450
7. обучение пользователей Руб. 13 человек 15 000 195 000
КАПИТАЛЬНЫЕ ЗАТРАТЫ
8. приобретение программного обеспечения Руб. 10 раб. мест 90 000 900 000
9. приобретение оборудования для установки ПО Руб. 1 000 000 1 000 000
10. установка, монтаж нового оборудования, системного ПО Руб. 100 000 100 000
ПЕРИОДИЧЕСКИЕ ЗАТРАТЫ
11. техническая поддержка оборудования, системного и прикладного ПО Чел/час 80 350 28 000
12. амортизация оборудования и ПО Руб. 200 000 200 000
13. обучение новых сотрудников Руб. 5 15 000 75 000
14. разработка новых форм отчетов Чел/час 13 350 4 550
15. внесение в систему изменений, связанных с требованиями законодательства Чел/час 45 350 15 750

В рамках обеспечения сбалансированного управления субъектом банковского предпринимательства, автором были сформулированы стратегические цели базовых конкурентных стратегий по проекциям ССП (табл. 2.5), что позволит комплексно подойти к вопросу решения стратегических задач развития, достижения и удержания конкурентоспособности банка на заданном уровне.


Таблица 3.4 – Стратегические цели базовых конкурентных стратегий банка по проекциям ССП


Конкурентная стратегия
Стратегические цели
Лидерство по издержкам Финансы
1. Снижать постоянные издержки.2. Сокращать стоимость привлечённого банком капитала.
Персонал
1.Оптимизировать расходы на банковский персонал.2.Повышать производительность труда сотрудников банка.
Клиенты
1. Количественно расширять клиентскую базу.2. Разрабатывать стандартные банковские продукты.
Бизнес-процессы
1.Модифицировать существующие информационные технологии для сокращения расходов по обслуживанию клиентов.2.Разрабатывать стандарты банковских бизнес-процессов
Дифференциа-ция Финансы
1.Повышать рентабельность уникальных банковских продуктов2.Диверсифицировать источники банком привлечённого капитала.
Персонал
1.Создать систему мотивации банковского персонала.2.Развивать командный дух и корпоративную культуру в банке.
Клиенты
1. Обеспечивать высокое качество и оперативность предоставляемых услуг.2. Сформулировать клиентоориентированную ценовую политику.3. Предлагать новые высокотехнологичные продукты.
Бизнес-процессы
1. Управлять отношениями с клиентами (CRM).2. Развивать систему банковского маркетинга для выявления потребностей клиентов и создания уникальной услуги.3.Внедрять новые информационные технологии для улучшения качества технологической поддержки услуг банка.

Исходя из целей базовых конкурентных стратегий, был сформирован набор индикаторов ССП для банка с развивающейся филиальной сетью (табл. 3.5).


Таблица 3.5 – Индикаторы ССП для базовых конкурентных стратегий банка

Проекция ССП Наименование показателя
Стратегия лидерства по издержкам
Финансы 1. Доля постоянных издержек в расходах банка.2. Доля «дешевых» ресурсов в портфеле пассивов банка, обеспечивающих максимальный маржинальный доход.
Персонал 1. Динамика доли расходов на персонал в постоянных издержках банка.2.Уровень производительности труда сотрудников
Клиенты 1. Прирост клиентской базы.2. Количество стандартных банковских продуктов.
Бизнес-процессы 1. Количество модернизированных информационных комплексов, обеспечивающих снижение затрат на оказание банковских услуг.2.Количество разработанных стандартов бизнес-процессов
Стратегия дифференциации
Финансы 1.Уровень и динамика рентабельности уникальных банковских продуктов2.Показатели структуры привлечённого капитала
Персонал 1. Срок создания системы мотивации2. Соотношение постоянной и переменной частей заработной платы сотрудников банка.3. Количество мероприятий по укреплению командного духа.4. Индекс удовлетворенности персонала.
Клиенты 1. Количество установленных индивидуальных тарифов.2. Количество новых высокотехнологичных продуктов/услуг.3. Количество клиентов, пользующихся новой услугой/продуктом (динамика в соответствии с планом).4.Доход от использования продукта/услуги в общем доходе.5. Доля дохода от внедрения и использования новых продуктов/услуг в валовом доходе.
Бизнес-процессы 1. Процент выполнения плана работ по CRM.2. Мониторинг продаж. Увеличение объема продаж после проведения рекламных акций.3. Срок создания системы маркетинга.4. Количество рекламных акций.5. Доля автоматизированных операций (бизнес-процессов) в общем количестве бизнес-процессов, нуждающихся в автоматизации.6. Количество внедренных технологий и комплексов.

В рамках проведенного исследования был выделен эффект от внедрения ССП, последовательность проявления которого схематично отражена на рисунке 3.6.