А) конфлікт між власником (акціонерами) та державою, внаслідок різного бачення доцільного рівня оподаткування (акціонери зацікавлені у зменшенні, а держава - у збільшенні рівня податків);
Б) Конфлікт між власником (акціонерами) та акціонерним товариством, як цілісною організаційно-економічною системою, внаслідок різних інтересів щодо використання прибутків (акціонери вимагають винагороди у вигляді дивідендів за інвестований капітал, АТ для розвитку потрібні реінвестиції);
В) Конфлікт між державою та АТ внаслідок розбіжностей інтересів по використанню прибутків (держава зацікавлена більшу частину прибутку забрати через податки, АТ - інвестувати прибуток у розвиток);
Г) Конфлікт: власник (акціонери) та колектив працівників АТ. Цей конфлікт пояснюється різним відношення до використання прибутків для соціального розвитку колективу (акціонер бажає збільшити рівень дивідендів, навіть за рахунок нехтування (крайній випадок) інтересами працівників – не акціонерів та працівників - акціонерів (коли вони у меншості, або не вміють відстояти свої права), а колектив - зацікавлений у максимізації вкладень у соціальний розвиток;
Д) Конфлікт: держава - колектив працівників АТ знаходиться у той самій площині, як і попередній, тільки контрагентом колективу, який прагне збільшення вкладень у соціальний розвиток виступає держава, зацікавлена у централізованому розподілі прибутків через систему оподаткування;
Е) Конфлікт: АТ, як соціально-економічна система - трудовий колектив. АТ зацікавлене у капіталізації прибутків, колектив - у соціальному розвитку. Цей тип конфлікту може призвести до втрати підтримки з боку колективу заходів щодо розвитку підприємства;
Ж) Конфлікт між акціонерами-керівниками та працівниками-акціонерами, що пояснюється різним баченням цілей корпорації та способів їх досягнення, внаслідок різного рівня кваліфікації та впливу на справи компанії;
З) Конфлікт між керівниками різних органів управління (що є типовим для будь-якої організації) внаслідок розподілу влади, впливу, фінансового забезпечення функціонування;
И) Конфлікт керівників виборних органів управління (Спостережної Ради, Правління) представників зовнішніх (аутсайдерів) та внутрішні (інсайдерів) акціонерів, причини якого є дуже схожими до причин, що зумовлюють поведінку портфельного та стратегічного інвестора;
К) Конфлікт інтересів посадових осіб АТ, що найчастіше розглядається у західній літературі та є об`єктом регулювання з боку законодавства. Конфлікт інтересів трактується в цьому випадку, як ситуація, в якій посадова особа Правління ВАТ, має особисту зацікавленість (пряму, опосередковану чи потенційну), що перевищує загальноприйняту зацікавленість у результатах виконуваної роботи, навіть може суперечить інтересам, діловій репутації чи діяльності ВАТ.
Широке коло конфліктів з одного боку - перешкоджає впровадженню корпоративного управління, а з другого - розкриває особливості взаємодії АТ з середовищем прямого та непрямого впливу. Світовий досвід доводить, що наявність проблеми конфлікту інтересів треба визнавати, що, в свою чергу, є першим етапом їхнього подолання. Розв`язання проблеми такого типу лежить в практичному застосуванні комплексу правових, економічних та соціально-економічних заходів, які мають розроблятися, як на рівні держави, так і на основі зусиль колективів та керівників ВАТ. Ці заходи повинні зберегти впевненість у всіх груп акціонерів у доцільності прийнятого колись ними рішення про інвестування в капітал саме цього АТ та забезпечити вдоволення їх інтересів.
2.1.6.Слабкість зовнішніх та внутрішніх контрактних систем.
Впровадження корпоративного управління на українських підприємствах іде паралельно зі змінами внутрішньої та зовнішньої інфраструктури корпорацій, що зумовлює необхідність нових підприємницьких та комунікаційних зв‘язків. Підприємницькі та комунікаційні зв‘язки можуть або - включаючи організацію у систему "ланцюгового" банкрутства - приносити йому шкоду. Для взаємо вигідності таких зв‘язків ринкова економіка сформувала такий феномен, як контракт договір (усний чи письмовий) для поставки сировини або готової продукції, спільного виконання якоїсь роботи, вирішення проблеми передачі повноважень тощо.
Переважаюча частка усних чи письмових домовленостей залежить від традицій, загального морального клімату бізнесу, чинного законодавства. Проблема українських підприємств (в тому числі і АТ) полягає у тому, що досі контракт (зовнішній чи внутрішній) не став "законом" для сторін, що його підписали. Невиконання контрактів пояснюється цілим переліком причин (зовнішнього та внутрішнього впливу на угоду), ми підкреслимо деякі з них.
Так, наприклад, контракти на виконання робіт, договори на постачання, підряду тощо складаються не на високому рівні (часто з грубими помилками, а іноді - свідомо закладаються протиріччя між окремими розділами), майже не проходять належної юридичної експертизи, майже не мають (або мають незначне, внаслідок високих цін за послуги, що доходять до 60% від суми контракту) страхового "підкріплення". Недоліки судочинства, загальні неплатежі обмежують виконання договорів по всіх пунктах (включаючи санкції) навіть для добросовісних партнерів (або - для притягнення недобросовісних до відповідальності). Поширеним явищем є нічим необмежений диктат підприємств, що виготовляють дефіцитні товари або тих, що мають пільги та неофіційну підтримку високих чиновників у своїй діяльності.
Мало поширені висока мораль сплати по рахункам, додержання слова і т.і. - все те, що у країнах з розвиненими традиціями ведення бізнесу грає роль неписаних, але обов‘язкових правил.
Майже не знайшли поширення управлінські контракти при створенні таких формувань, як асоціації або консорціуми, які б дозволяли навіть без включення важелів акціонерної власності, впроваджувати елементи корпоративного управління. Такі контракти створили б підґрунтя для передачі повноважень як центральним (різного виду) органам управління цих корпоративних формувань, так й від одного керівного органу управління окремим АТ - іншому, даючи можливість підвищити рівень та якість контролю за діяльністю всіх підсистем ОСУ.
Окремої уваги заслуговують контракти з керівниками АТ, де, як годиться, повинні знайти відображення: строк контракту, права та обов‘язки посадової особи, відповідальність сторін, умови труда та його оплати ( в тому числі - основна платня, премії та додаткова оплата), умови подовження та розриву договору. На практиці контракти складаються формально, без чіткої прив‘язки обов‘язків до рівня оплати, санкцій за невиконання умов контракту. Слід відмітити також, що в деяких АТ контракти виконують роль "стимулу" у первісному значенні цього слова - як спосіб "поганяти" та "тиснути" на виконавця. В ньому записуються такий перелік обов‘язків, функцій, закладається такий рівень відповідальності, що робітник (керівник чи виконавець) не в змозі виконати їх. Про зміст контракту виконавець та роботодавець, нажаль, часто згадують, коли людину хочуть звільнити (п.2.2.5.).
Навіть наведений неповний перелік недоліків організаційно-правового оформлення зовнішніх та внутрішніх зв‘язків АТ дозволяє стверджувати, що наявна контрактна система не відповідає вимогам корпоративного управління, яке по своєму змісту є управлінням на основі домовленостей та компромісів. Ліквідація цих та деяких інших проблем створить більше шансів для ефективного впровадження корпоративного управління.
2.1.7. Різні механізми формування нових організаційно-правових форм
у вигляді АТ різних типів на базі:
a) діючих підприємств з існуючими ОСУ;
b) створення нових бізнесів.
Головна проблема переходу до адекватних принципів корпоративного управління ринково-орієнтованим підприємством пов’язана з перебудовою відносин в середині діючого підприємства на базі якого створюється АТ. Це пов’язане з необхідністю зруйнування бар’єрів між організацією та середовищем, між колегіальними, виборчими та виконавчими лінійно-функціональними органами управління з ліквідацією традиційних антагонізмів між керівниками власниками, робітниками та профспілками тощо.
Переважна кількість приватизованих та корпоратизованих компаній на першому етапі їх перетворень формувалася за типовими правилами, без урахування особливостей кожного підприємства (призначення та обсяги продукції; ринки, на які воно зорієнтоване, масштаби та тип виробничої системи, організаційно-економічні механізми функціонування, виробничий та управлінський потенціал, географічне розташування відносно транспортних, енергетичних та інших комунікацій тощо), а також того, яке саме корпоративне утворення – ВАТ, ЗАТ, холдінг тощо, - мають за мету сформувати.
Зараз зміни (різні за глибиною та характером) мають здійснюватись у всіх підсистемах управління АТ; вони стосуються, як створення нових органів управління - виборних (комісій різних типів) та виконавчих (за рахунок перерозподілу функціональних повноважень).
Зараз кожне АТ вимушено аналізувати та враховувати у своїй діяльності характерні особливості, розробляти програми перетворень, як певну послідовність непростих, взаємопов`язаних заходів, призначених створити з аморфної організації – ринково-орієнтоване підприємство. Насамперед це - вибір організаційно-правової форми діяльності підприємства та напрямків організаційно-структурних перетворень (згідно зробленого вибору) розробки Статуту та інших внутрішніх нормативних документів; організація роботи з пакетами акцій (перерозподіл, консолідація, додаткові емісії); організація інвестиційної діяльності у стратегічні напрямки діяльності; перепідготовка персоналу АТ тощо.