Проявление коммуникативныхкачеств руководителем связано с теми или иными качествами подчиненных.Для сотрудников с повышенным уровнем притязаний, стремлением к доминированию,высокой самооценкой более подходят отношения партнерства и ненавязчивоговлияния. Для тех работников, кто обнаруживает явно завышенные (порой необоснованные)притязания, агрессивность, снисходительное отношение к сослуживцам, лучшеизбрать тактику удержания на расстоянии и формирования преимущественноофициальных взаимоотношений.
Рассмотренные качества необходимоизучать при оценке соответствия руководителя занимаемой должности, прииндивидуальной работе с ним, при его подготовке в образовательных учреждениях,при отборе кандидатов на вакантные должности, при зачислении перспективныхработников в резерв на занятие должностей руководителей.
5.4. Психология стиля и методовруководства персоналом органов правопорядка
Понятие о стиле руководстваи определяющих его факторах. Чаще всего под стилем руководства понимаютсовокупность типичных и устойчивых методов воздействия руководителя наподчиненных с целью реализации управленческих функций. Вместе с тем в стилеработы проявляются личностные
особенности руководителя,субъективное понимание им системы управления органом правопорядка и своегоместа в обеспечении эффективной деятельности подчиненных. Поэтому можносказать, что стиль - это типичный для руководителя правоохранительногооргана образ мыслей, поведения и деятельности при решении им управленческихзадач, эффективном управлении персоналом. Выделяют три группы факторов,определяющих стиль руководства подчиненными:
1) личностные особенностируководителя как субъекта управления (его индивидуальная управленческаяконцепция; ценностные ориентации; управленческая подготовленность; профессионально-должностнаяпозиция; принимаемые им управленческие роли и другие личностные качества);
2) характеристики объектовуправления (конкретных подчиненных и профессиональных коллективов);
3) системно-организационные,или управленческие, факторы (пример стиля работы вышестоящегоруководителя; степень организационной "свободы" руководителя в выполнениисвоих полномочий; сложившаяся в организации система делегирования полномочий;управленческие нормы и правила поведения; существующие управленческие процедурыпринятия решений и прохождения документов; особенности решаемых задач исложившейся обстановки).
Решающую роль в детерминациистиля работы руководителя занимает индивидуальная управленческая концепция,т.е. его субъективное отношение к различным методам воздействия наподчиненных и степень адекватности оценки их эффективности. Французскийфилософ и мыслитель Ш.Л. Монтескье отмечал: "...если хочешь управлять людьми,не надо гнать их впереди себя, надо следовать за ними". Эта мысль Монтескьеуказывает на необходимость выбора любым руководителем эффективного и научнообоснованного подхода в управлении людьми.
В науке существуют три основныетеории, определяющие отношение руководителя к персоналу: теории X иY (Д. Мак-Грегор) и теория Z (У. Оучи).
Содержание теории X:
• большинство сотрудниковне любят работу и стараются по возможности избегать ее;
• большинство сотрудниковнеобходимо заставлять выполнять работу, оказывая на них административное,экономическое и психологическое давление;
• большинство сотрудниковпредпочитают быть исполнителями и избегают ответственности.
Содержание теории Y:
• работа являетсяжеланной для большинства сотрудников;
• сотрудники способны к целеустремленностии самоконтролю, способны самостоятельно определять стратегии достиженияцелей;
• сотрудники стремятся кответственности и самостоятельно принимают решения в пределах своей компетенции;
• заинтересованность работниковзависит от системы вознаграждения по конечным результатам деятельности.
Содержание теории Z:
• необходима заботао каждом сотруднике организации;
• необходимо привлекать сотрудниковк процессу подготовки и принятия управленческих решений;
• целесообразно обеспечиватьпериодическую ротацию кадров.
Практика и научные исследованияпоказали явную выигрышность теорий Y и Z по сравнению с теориейX. Опора руководителя на теории У и Z ведет к формированию у негоэффективного стиля управления подчиненными, позволяет ему добиваться положительныхрезультатов в деятельности органа правопорядка.
Американские исследователиР. Блейк и Дж. Мутон доказали, что эффективная работа с подчиненными зависитот сочетания в стиле руководства двух переменных: внимания к службеи внимания к людям. Они считают, что хороших результатов в управленииможно добиться, обеспечивая сбалансированное внимание на служебных (производственных)результатах и одновременное поддержание позитивного морально-психологическогонастроя людей.
Кроме того, в индивидуальнойуправленческой концепции руководителя органа правопорядка должно найтиопределенное место понимание сущности различных исполняемых им управленческихролей (табл. 5.1).
Стиль руководства долженбазироваться на оптимальном учете каждой из управленческих ролей, не допускаячрезмерного "застревания" на какой: либо одной из них и учитываяконкретную складывающуюся обстановку в деятельности органа правопорядка.
Часто типология стилей руководстваидет по пути выделения трех их разновидностей: авторитарного, демократическогои либерального. Данная классификация носит общий ориентирующийхарактер. Реальное проявление стиля, как показывают практика и научныйанализ, зависит от сложившихся отношений между руководителем и подчиненными,структуры и сложности решаемой задачи и содержания должностных полномочийруководителя органа правопорядка.
Характеристика основныхметодов воздействия руководителя правоохранительного органа на подчиненных.Анализ практики управления персоналом органов правопорядка позволяетвыделить пять основных методов влияния руководителя на подчиненных.
1. Метод властногопринуждения базируетсяна применении руководителем властных полномочий в отношении подчиненных,в том числе при наложении дисциплинарных, взысканий. Метод принуждениянеобходим при воздействии на нерадивых и недобросовестных подчиненных,работников, нарушающих служебную дисциплину и законность. Вместе с темпринуждение формирует страх перед возможным наказанием за совершенные (даженеумышленно) ошибки и меняет мотивацию труда. У работников начинает развиватьсямотивация избегания наказания, что может вести к перестраховке, потереинициативы в работе, излишнему формализму и боязни самостоятельного принятиярешения. Поэтому стиль работы руководителя, базирующийся в основном наметоде принуждения, вольно или невольно снижает производительность деятельностии качество труда подчиненных. Метод принуждения - не главный в системеметодов воздействия на подчиненных,
а поэтому должен применятьсяруководителем осторожно, с обязательным учетом индивидуальных психологическиххарактеристик работников.
Таблица 5.1. Управленческиероли (по Г. Минтцбергу)
Категория
Роль
Характер роли
Межличностныероли
1.Номинальный начальник
Символюридической власти, выполняющий определенные церемониальные обязанности(например, подписание документов, прием посетителей и т.д.)
2.Лидер
Стимулируетподчиненных на достижение цели
3.Связник
Служитзвеном в вертикальной (а также горизонтальной) цепи обмена информацией
Информационныероли
4.Нервный центр
Собираетнесистематизированную информацию, принимает все типы информации
5.Распространитель
Передаетотобранную информацию подчиненным
6.Представитель
Передаетотобранную информацию во внешний мир
Решающиероли
7.Предприниматель
Проектируети начинает изменения внутри организации
8.Ликвидатор нарушений
Принимаеткорректирующие меры в случае отклонений в организации и в нестандартныхситуациях
9.Распределитель средств
Решает,кто должен получить ресурсы
10.Посредник
Участвуетв переговорах с другими сторонами, чтобы защитить интересы организации
2. Метод вознаграждения(поощрения). Сущностьего заключается в положительном подкреплении поведения работника, основанномна объективной оценке достигнутых им результатов в деятельности. Применениевознаграждения или поощрения эффективно при соблюдении следующих правил:индивидуализации вознаграждения; соответствия стимула достигнутым успехам;гласности при объявлении поощрения; наращивания стимулов в связи с достижениямив работе; учета ожиданий работников при выборе вознаграждения.
В работе руководителя органаправопорядка возможно применение 12 способов вознаграждения:
• деньги (материальное вознаграждение);
• одобрение поведения и деятельностиподчиненного;
• признание эффективностислужебных действий;
• предоставление свободноговремени;
• предоставление любимойработы;
• способствование профессионально-личностномуросту;
• продвижение по служебнойлестнице;
• предоставление самостоятельностив работе;
• учет личных интересов работника;
• достижение взаимопонимания;
• ценные подарки (призы);
• представление к правительственнымнаградам и досрочному присвоению специальных званий.
3. Метод примера (харизмы)основываетсяна позитивном влиянии профессионально-личностных качеств и способностейруководителя в отношении подчиненных. В этом случае часто наблюдается идентификацияподчиненного с руководителем, осознанное или неосознанное подражание стилюдеятельности и признание его авторитета как лидера. Авторитет руководителя,как показывают исследования, обладает определенными элементами внушающеговоздействия и заставляет подчиненных неосознанно подражать манерам поведениясвоего непосредственного начальника. К числу харизматических характеристикличности руководителя органа правопорядка относят: энергичность поведенияруководителя и заражение им своей энергией окружающих; внушительную, солиднуювнешность; независимость характера; отличные риторические способности;достойную и уверенную манеру поведения; адекватное восприятие восхищениясо стороны окружающих и др.