Третий этап - четкое уяснениецели решения и определение того результата, в который она должна быть воплощена."...Если цель управления не известна, - пишет специалист в областиуправления правоохранительными органами С.Е. Вицин, - управление системойне имеет смысла... Цели определяют содержание управления. Именно потому,что управление есть целесообразная деятельность, центральное место в управлениизанимает определение целей, которое является исходным пунктом всего процессау правления"1.
1 Вицин С.Е.Системный подход и преступность. - М., 1980. - С. 21.
Четвертый этап - разработкавариантов решения и выбор наилучшего из них. По существу это технологияразработки версий, только управленческих, и последствия ее упущений сходны.Пример: в одном из районов Мо^ сквы за восемь месяцев было совершено около40 краж из квартир. Руководитель органа внутренних дел решал задачу, какобычно: выезд на место происшествия, осмотр, выявление примет лиц, которыемогли совершить кражи, разработка оперативно-следственных версий, проверкаих. Но преступники оставались неуловимыми. Глубоко проанализировав все40 случаев, один из руководителей ГУВД г. Москвы, пришедший на помощь снесколькими опытными сотрудниками, заметил закономерность: кражи совершались,как правило, в новых домах, спустя один-два месяца после их заселения.Был сделан вывод: очередные кражи могут быть совершены в течение 7-10 днейв двух недавно заселенных домах. Было принято решение взять их под наблюдение,и в течение трех дней преступники были задержаны. Оказалось, что "секрет"их неуловимости был в том, что руководитель и работники районного органавнутренних дел не выходили за пределы стандартных, "обкатанных" на практикевариантов решений. Справедлив совет: не успокаивайтесь первым пришедшимв голову и кажущимся хорошим вариантом; не принимайте решения, пока небудут рассмотрены все возможные варианты.
Пятый этап - проработкавыбранного варианта решения: тщательное продумывание, разработка замыслаего исполнения, приведение его в полное соответствие с целью, прогнозированиевозможных трудностей его реализации, определение мер на случай встречис неожиданностями, способов подстраховки и повышения надежности и др. Ироничный,но мудрый "закон Мерфи" гласит: 1) все, что может случиться плохого, случится,2) даже если ничего плохого не может случиться, все равно плохое случится.1Закон учит бдительности и разумной предусмотрительности. Для правоохранительныхорганов, нередко выполняющих ответственные действия, срыва которых бытьне должно, сталкивающихся с отчаянным, доходящим до беспредела противодействиемкриминального элемента, помнить этот "закон" весьма полезно. Тем болееи в народе говорят: тот, кто думает, что противник дурак, пусть сам займетума.
Правильно рассчитаны те решения,которые приносят требуемый результат. К сожалению, у нас еще много решений,которые можно считать "шагом в нужном направлении". Они полезны, но нужнойцели не достигают.
Не исключено, что при выборевариантов из пяти-семи возможных будут отобраны не один, а два. Тогда прорабатываютсяоба варианта и уже по результатам отбирается один из них. На всех этапахруководителю полезно, если позволяют время и обстановка, советоваться сосвоими заместителями и наиболее опытными специалистами. Это позволит лучшеоценивать альтернативы, предупреждать ошибки, включать будущих исполнителейв предстоящую работу, повышать их понимание ее и мотивированность.
После всего этого наступаетстадия организации исполнения решения.
Бездейственность комплексауправленческих решений. Любое решение значимо, но еще более значимвесь комплекс управленческих решений, принимаемых руководителем юридическогооргана и другими лицами, имеющими на это право, за которым стоят системаработы, линия, стиль управления
1 Киллен К.Вопросы управления. - М., 1981. - С. 101.
и управленческих воздействий.Когда приходится решать много задач, существенна их увязка, сбалансированиепо многим параметрам. Все надо видеть, все надо учитывать, на все влиятьв соответствии со значимостью той или иной задачи, ничего не упускать из-подуправленческих воздействий и влияний. Чем выше по иерархической лестницеуправления положение его субъекта, тем большее значение это имеет.
Основными критериями сбалансированностикомплекса управленческих решений в обычных для правоохранительногооргана условиях выступают:
• направленность, т.е.соответствие целям, задачам, ценностям, условиям, намеченным планам, полученнымуказаниям работы на определенный отрезок времени. Человек идет на работу,домой, к месту отдыха, совершая последовательно шаги. Каждый шаг приближаетего к цели, но только в том случае, если все они направлены на ее достижение,если они "нанизываются" на единую линию пути. Так и решения. Выше отмечено,что у нас много "шагов в нужном направлении", но не достигающих цели. Есть,конечно, сложные задачи, например полная ликвидация нарушений законностисамими юристами. Одним решением ее не решить, но это тем более требуетот руководителя быть последовательным и добиваться нужного результата целойцепочкой решений. В направленности выражается деловитость и целеустремленностьв работе, работа с перспективой, решение не только сиюминутных задач, нои долговременных;
• диапазон управления- широта охвата объектов, сторон юридической деятельности, подлежащихуправленческим влияниям и воздействиям (по всему "фронту"). Если руководитель- не "главный чиновник", а государственный деятель, деловой человек, непотребитель, а созидатель, личность, то он не мирится с положением пленникасобытий и обстоятельств. Он не плетется в хвосте событий, лишь реагируяна уже свершившееся, не хочет быть человеком, втянутым в водоворот "текучки",не ждет пассивно, когда течение обстоятельств жизни и деятельности создастблагоприятную ситуацию. Напротив, как активный, ответственный, заинтересованныйв успехе, волевой и умный человек, он сам создает нужное, сам приближаетжелаемое, стремится вырваться из пут обстоятельств, условий, событий, подчинитьих себе, диктовать ход развития, сделать его благоприятным для себя, юридическогооргана, работы персонала. Для этого руководителю нужна широта подхода,размах в принятии мер, ведущих к цели. Важен и метод "главного звена" -стремление видеть главное на данный момент, то, за что "уцепившись", можновытянуть, если не всю, то значительную часть "цепочки проблем". Говоряпо-военному, руководителю нужно умение видеть то место, которое отвечаетмоменту и где можно сделать в данное время прорыв, резкое выдвижение вперед,что потянет за собой потом и весь фронт;
• уровни управления -включенность в него всех участников групповой управленческой деятельности,всех ее субъектов. Сбалансированность воздействий и решений имеется тогда,когда каждый из руководителей и ответственных должностных лиц, имеющихправо и обязанных решать и действовать, делают это - и делают полноценно.Руководителю надо отказаться от желания решать все самому, дать возможностьвсем "решающим центрам" в "пирамиде управления" проявлять себя через воздействияна порученный участок работы, проявлять готовность считаться с решенияминижестоящих и не мучить их бесконечными мелочными придирками за упущенияв принимаемых ими решениях (иначе они будут бояться принимать их), подправлять,когда надо, их решения очень тактично. Стратегическая линия сбалансированиязаключается в: а) максимальном делегировании своих полномочий "вниз" (все,что может быть решено на нижнем уровне управления, должно решаться именнотам); б) решительном пресечении попыток отдельных подчиненных руководителей"делегировать свои полномочия вверх" (уйти от ответственности и побудитьстаршего начальника принять решение, которое обязан принимать сам); в)достижении согласованности решений и действий нижестоящих руководителей;г) максимальном высвобождении для себя времени на принятие только тех решений,которые правомочно принимать только на своем уровне, чтобы думать о решениидолгосрочных, перспективных задач, быть "министром внешних сношений" своегооргана с вышестоящими.
5.9. Психология текущей организаторскойработы
Специфика текущей организаторскойработы. Системы управления существуют не только в пространстве, нои во времени. Функционирование любой системы в каждый момент обусловленоее организацией и устойчиво присущими ей психологическими факторами, рассмотреннымивыше. Но повседневные ситуации не всегда укладываются в стандарты реагирования,которые составляют основу организации, нужны решения и действия, полностьюадаптированные к каждому случаю. Даже механическая система требует постоянногоналаживания, регулирования, поддержания режима работы, смазки и подкручиваниягаек. Социальная система, где решающую роль играют люди, а психологическиефакторы могут иметь значительные вариации, требует еще большего вниманиясо стороны управления. Контроль и забота о том, чтобы руководимый правоохранительныйорган в течение суток, в любой момент действовал в полном соответствиис оперативной и криминальной обстановкой, наполненной событиями, чтобысозданная организация функционировала всегда слаженно, оперативно, безсбоев, чтобы все службы выполняли свои функции, чтобы каждый сотрудникработал профессионально и с полной мобилизованностью, и составляют задачутекущего управления, возглавляемого начальником, командиром, руководителем.Она решается путем постоянного отслеживания обстановки как вне, так и внутриправоохранительного органа, оценки непрерывно поступающей информации, подготовкии принятия текущих управленческих решений и организаций их исполнения.