• принятие нововведения иактивное участие в его реализации;
• пассивное принятие нововведения,в основном под давлением обстоятельств;
• пассивное неприятие нововведения,занятие выжидательной позиции;
• активное неприятие нововведений,оказание противодействия инновациям. Восприимчивость нововведений зависиткак от объективных, так и субъективных факторов (рис. 5.5).
С авторством нововведениясвязанаодна из разновидностей психологических барьеров - "барьер-шеф". Если авторомили инициатором нововведения выступает сотрудник (руководитель - "шеф"),отрицательно зарекомендовавший себя в глазах коллег или подчиненных, тонегативная установка к личности автоматически переносится, нередко не безоснований, и на само новшество.
1 См. подробнее:Агарвала-РоджерсР. Коммуникации в организациях. - М., 1980; Социальныефакторынововведений в организационных системах. - М., 1980; Пригожий А.И. Нововведения:стимулы и препятствия. - М., 1989; Управленческиенововведения вСША. - М., 1986; и др.
Характеризуя нововведенияпо признаку субъективной обращенности, имеют в виду иерархическийуровень управления и службу, которой адресовано новшество. Например, новшествадля центрального аппарата министерства, сотрудников регионального (территориального)уровня, по линии уголовного розыска, следствия, службы по работе с личнымсоставом и т. п.
Существенный фактор - инновационныйпотенциал коллектива, под которым понимаются психологические возможностиколлектива к освоению новшеств. Он связан с удовлетворенностью сотрудниковслужбой, творческой атмосферой в коллективе, профессиональной компетентностьюи опытом службы.
Исследования, проведенныена достаточно большой выборке (1200 сотрудников правоохранительных органов),показывают, что наиболее высокая готовность к внедрению новшеств - причастичной удовлетворенности службой (рис. 5.6).
Отношение к нововведениямможно прогнозировать по общему уровню удовлетворенности службой в правоохранительныхорганах.
Показателями творческой атмосферыв коллективе являются: положительное отношение к инноваторам, поддержкапродуктивных идей, постоянное информирование сотрудников о перспективныхновшествах, о положительном отечественном и зарубежном опыте, проведениеведомственных научно-практических конференций, заключение договоров о научномсотрудничестве с учебными и научно-исследовательскими заведениями, возможностьсвободно обмениваться мнениями о положении дел и коллегиально приниматьуправленческие решения.
Чем выше профессиональнаяподготовка сотрудников, тем с большей готовностью они относятся к нововведениям,и наоборот, профессиональная некомпетентность порождает психологическиебарьеры (боязнь новшеств, приписывание инноваторам карьеристских мотивови др.).
Что касается опыта службыв органах внутренних дел, то бытующее мнение о том, что опытные сотрудники(имеющие стаж более 15 лет) и зрелый возраст (старше 40 лет) являются консерваторами,не подтвердилось в исследовании. Консерватизм как личностное качество детерминированне столько стажем службы, сколько опытом работы в том или ином коллективеи личностными свойствами.
Инновационный потенциалруководителя. Это важный психологический фактор, представляющий собойинтегральное свойство личности, определяющее ее отношение к инновациям.Его составляющие: практичность и креативность мышления, потребность в самоактуализациии успехе, организаторские способности, уверенность в себе. Анализ деятельностируководите-лей-инноваторов показывает, что им свойственны следующие умственныечерты: умение охватывать целое при одновременном внимании к деталям, способностьнаходить быстрые нестандартные решения, способность предвидеть социальныеи правовые последствия. Благодаря практичной направленности мышления руководитель-инноваторбыстро осознает проблему, оценивает перспективы нововведений и решительнопринимает меры по их реализации.
В структуре мотивации руководителей-инноваторовпреобладает возможность воплотить в жизнь свои планы, идеи, добиться признаниясвоего авторитета. Творческие руководители не стремятся к высокой должностиради личного престижа, но они и не отказываются от повышения по службе,осознавая, что чем выше должность, тем больше возможностей для реализациисвоих способностей. Руководители-инноваторы не боятся идти на риск. Главныйисточник их активности - стремление к успеху, а не опасение избежать неудач.
Уверенный в себе руководитель- это человек, поведению которого свойственны следующие признаки: держитсянезависимо; стремится к успеху и не скрывает этого; имеет чувство собственногодостоинства, считает, что к нему, к его идеям должны относиться всерьези с уважением; может отвечать отказом на просьбу, не чувствуя себя виновными эгоистичным; открыто обращается к окружающим, в том числе вышестоящимруководителям, со своими просьбами и предложениями; не боится допуститьошибки и нести за них ответственность1. Опыт показывает, чтокрупные реорганизации возможны только в том случае, если руководитель умеетсоздать свою команду единомышленников, тактично и решительно противодействоватьпротивникам новшеств.
На практике приходится сталкиватьсяс разными типами руководителей.
• Консервативный - ориентированныйна привычные, многократно проверенные на практике способы работы. К новомуотносится с предубеждением, насмешливо, предложения подчиненных отвергает,а при указании сверху старается переложить работу по внедрению на заместителейили растянуть сроки. Мышление таких руководителей весьма стереотипно, ригидно,шаблонно. Мотивация к успеху и потребность в самоактуализации выраженыслабо.
• Декларативный - насловах за любое новшество, а на деле внедряет лишь те из них, которые нетребуют больших затрат труда, энергии и риска.
• Колеблющийся - частоменяет свое отношение к нововведению из-за недостаточной профессиональнойкомпетентности, неуверенности в себе, ориентации на точку зрения вышестоящегоруководителя.
• Прогрессивный - постоянноищет новые, более экономные пути достижения целей организации; обладаетразвитым чувством нового, передового;
1 Тичи Н.,Деванна М.А. Лидеры реорганизации. - М., 1990.
глубоко продумывает предложениянезависимо от того, кто является их инициатором; тщательно рассчитываетвсе варианты; идет на разумный риск.
• Разрушитель - разнообразныеизменения и перестройка являются манией такого руководителя. Его мышлениеносит абстрактный характер, он не утруждает себя глубоким предварительнымрасчетом и обоснованием, реализует новшества методом проб и ошибок. Онпытается менять прежде всего организационную структуру, а когда эта возможностьсебя исчерпывает, начинает "перетасовывать" управленческие кадры.
Инновационный потенциал руководителяво многом определяет успешность внедрения новшеств в правоохранительныхорганах.
Психологические особенностиуправления инновационным процессом в правоохранительных органах. Нововведенияносят динамический характер, они развиваются во времени и имеют определенныестадии (этапы). Управлять инновационным процессом - это значит оказыватьцеленаправленное воздействие на субъекты новшества на каждом этапе. В качествеотносительно самостоятельных этапов инновационного процесса выделяют: осознаниепроблемной ситуации и принятие решения о необходимости нововведения; разработкупрограммы нововведения; доведение информации о предстоящем нововведениидо личного состава (исполнителей); профессионально-психологическую подготовкусотрудников к нововведению; непосредственный процесс внедрения новшества;оценку эффективности нововведения.
Выявление проблемнойситуации и принятие решения о нововведении. На основе поступающейинформации руководитель нередко начинает ощущать, что в подразделении что-тоне в порядке и если не принять существенных мер, то ситуация еще болееосложнится. Противоречия между поставленными целями, задачами, ожиданиямии реальным положением дел и составляют сущность проблемной ситуации.
Осознав проблемную ситуацию,зафиксировав ее в своем сознании или на бумаге, руководитель начинает пониматьи причины, препятствующие нормальному функционированию возглавляемого имколлектива.
Принятие решения онововведении и подготовка программы его реализации. С целью дальнейшейпроработки проблемы и принятия решения о нововведении создается творческая(рабочая) группа (команда). Руководитель ставит перед ней ряд задач, главныеиз которых следующие:
• ясно, четко и подробноописать суть проблемы и причины, которые привели к ее возникновению;
• дать прогноз развития ситуации,если проблема не будет решена вовремя;
• описать наиболее перспективныеподходы к решению проблемы (альтернативные варианты) с учетом опыта другихподразделений, регионов, государств и рекомендаций науки;
• обратить внимание на изучениедостоинств и отрицательных последствий альтернативных решений.
При подготовке решения "творческаякоманда" должна использовать современные методы группового поиска новыхидей: мозговой штурм, метод Дельфи и др.1
1 См.: ДудченкоB.C. Инновационная игра как метод исследования и развития организаций// Нововведения в организациях. Труды семинара. - М., 1983. - С. 54-69;Инновационныйменеджмент.- Киев, 1991. - С. 79-106; и др.
После неоднократного участияруководителя в обсуждении проблемы и возможных вариантов ее решения совсеми заинтересованными лицами (вышестоящим руководством, местной администрацией,исполнителями, специалистами) он принимает окончательное решение о нововведенииили добивается соответствующего решения вышестоящих руководителей. Длятого чтобы преодолеть возможное сопротивление вышестоящего руководителянововведению, можно использовать различные психологические приемы (исходяиз ситуации), например: