• пригласить начальника принятьучастие в совещании, на котором будет поддержана идея о нововведении (вколлективе, на научно-практической конференции);
• обратиться к авторитетнымученым, чтобы они дали заключение о перспективности нововведения и поддержалиего;
• предложить руководителюновшество повторно (неоднократно) в измененном виде ("в другой упаковке");
• представить новшество каквариант решения идей или указаний начальника;
• заручиться поддержкой авторитетныхсотрудников;
• попытаться повлиять наруководителя посредством авторитетных для него лиц;
• реализовать нововведениев отсутствие начальника;
• использовать средства массовойинформации, как ведомственные, так и иные, для пропаганды нововведения;
• обратиться за поддержкойк вышестоящему органу управления, минуя непосредственного начальника;
• изложить свои идеи представителямвышестоящего органа управления при инспектировании подразделения ;
• включить свое нововведениев уже одобренную программу действий;
• устно или письменно (ввиде рапорта) возложить ответственность на начальника за отрицательныепоследствия, которые могут возникнуть, если предложение об изменениях своевременноне будет одобрено, и др.
После официального принятиярешения о нововведении рабочей группе поручается разработать программуего реализации. Она должна предусмотреть комплексную систему мер (организационных,правовых, материально-технических, психологических); регламент работы вновых условиях; последовательность внедрения новшества; ответственных законкретные мероприятия и т. п.
Информирование о нововведении.Даннаястадия предполагает достижение понимания сотрудниками сущности инновации,последовательности ее осуществления, практической значимости. Эмоциональноеотношение к нововведению зависит не только от его содержания, но и от психологическиграмотного ответа на такие вопросы: кому доводить программу нововведения?Когда доводить и как?
Отвечая на первый вопрос,необходимо иметь в виду, что чем выше должностной уровень руководителяи его авторитет среди личного состава, тем более значимым будет восприниматьсяновшество, тем более ответственным будет к нему отношение сотрудников.Обычно инициаторы нововведений и исполнители воспринимают его по-разному.Первые переоценивают преимущества и недооценивают недостатки новшества,а вторые, наоборот, делают больший упор на недостатки1. Решаявопрос о сроках, необходимо стремиться к минимальному времени между принятиемрешения и его оглаской коллективу, иначе слухи о предстоящем нововведениискорее всего исказят его суть и породят негативное отношение. При информированиисотрудников следует:
• объяснить, какова проблемаи почему принято решение о новшестве. Уверенность людей в том, что инновацияимеет общественную и профессиональную значимость, даст положительный эффектв работе - это одна из предпосылок устранения психологических барьеров;
• сообщить, что нужно делатьв процессе нововведения, каких результатов и к какому сроку нужно достичь;
• разъяснить, в каких условияхпредстоит выполнять программу, акцентировать внимание на возможных трудностяхи раскрыть пути их преодоления;
• показать, какими силамии средствами будет реализовываться новшество, какая помощь будет оказана.
Одновременно осуществляетсямобилизация персонала, активация мотивов общественной значимости, материальнойзаинтересованности, должностной карьеры, возможности профессиональногоразвития и др.
Целесообразно осуществитьпрофессионально-психологическую подготовку персонала к работе в новых условиях.Потребностьв ней обусловлена необходимостью повышения профессионального мастерствасотрудников и преодоления психологических барьеров2. При очереднойреорганизации структуры одного из главков МВД России сотрудникам был поставленвопрос: "Какие чувства Вы испытываете в связи с изменением структуры главка?".Ответы были следующие3:
• досаду, что реорганизацияотвлекает от целенаправленной работы и не отвечает интересам службы (барьер"концептуальный") - 54%;
• апатию, так как уже всенадоело (барьер "пессимизма") - 33%;
• безразличие, так как реорганизацияна эффективности работы все равно не скажется (барьер "некомпетентности")- 25%;
• опасение, что может возникнутьсоперничество, конкуренция между бывшими работниками объединяемых служб(барьер "взаимодействия") - 19%;
• опасение потерять занимаемуюдолжность, попасть под сокращение (барьер "неудачи") - 6%;
• нежелание работать подруководством нового начальника и в новом коллективе ( барьер "социальныйуют" ) - 11%;
• опасение, что придетсяосваивать новые направления работы ( барьер "традиции, привычки" ) - 7%;
• досаду в связи с тем, чторушатся личные планы, деловая карьера (барьер "личных интересов") - 5%.
Таким образом, организационныеизменения вызывают у большинства сотрудников тревогу, и следует предпринятьспециальные меры психологического воздействия для профилактики отрицательныхпсихических состояний.
1 ПерлакиИ.Нововведения в организациях. - М., 1980. - С. 101.
2 Генов Ф.Психологическиебарьеры при внедрении достижений научно-технического прогресса. // Психологическийжурнал. - 1982. - № 4. - С. 45-51.
3 Общая суммабольше 100%, так как опрашиваемые могли давать не один, а несколько ответов.
Важной формой предупрежденияпсихологических барьеров к нововведению являются инновационные игры1.В процессе дискуссий, "проигрывания" конкретных ситуаций и анализа трудностей,которые могут возникнуть при внедрении новшества у участников тренинга,формируются соответствующие мотивы и вырабатывается правильная позицияотносительно инновации.
На стадии непосредственноговнедрения (освоения) новшества важно выбрать и реализовать научнообоснованную стратегию2. Выделяют две стратегии: растянутуюна длительный период времени и быструю.
Первая стратегия осуществляется"мелкими шагами", последовательно, по отдельным направлениям и в отдельныхколлективах. При таком подходе, поскольку инновационный процесс растягиваетсяна длительный период, постоянно сталкиваются новое и старое, утрачиваетсяинтерес к переменам, снижается активность и мобилизованность работников,могут смениться даже руководители, в том числе инициаторы нововведений.Однако и быстрая, радикальная реформа имеет свои проблемы. Сопротивление,недовольство проявляются сильнее, часть сотрудников пытается перейти надругую работу. Радикальная и быстрая реформа нередко требует замены частиуправленческого персонала. Новые кадры всегда более наступательно проводятреорганизацию, их не тяготит груз прошлого, какие-либо обещания, конформизм.Но при этом возможны перегибы, которые соответствуют поговорке "Лес рубят- щепки летят". При радикальной реформе часто ухудшаются показатели правоохранительнойдеятельности. Восстановить нарушенное равновесие, а затем и повысить эффективностьработы удается с большим напряжением. Однако конечный результат такой реорганизацииболее заметен.
Контроль и коррекцияинновационного процесса осуществляются руководителем и рабочейкомиссией. При обнаружении отклонений от программы инноваций вносятся коррективылибо в организацию управления инновационным процессом, либо в профессионально-психологическуюподготовку персонала, либо в отдельные элементы самого нововведения.
Оценка эффективности нововведения. Внастоящее время в качестве основных критериев эффективностинововведений применяются экономические и служебные показатели. Однако любаяреорганизация должна быть ориентирована на удовлетворение потребностейи самих работников правоохранительных органов. В связи с этим любое нововведениедолжно оцениваться с позиции того, насколько оно способствует повышениютрудовой активности, уровню удовлетворенности трудом, оптимизации психологическогоклимата в коллективе. Практика убеждает, что игнорирование социально-психологических,воспитательных последствий нововведений приводит к ухудшению оперативно-служебныхпоказателей в работе. Только комплексный подход, включающий социально-психологическиеаспекты, позволяет обеспечить эффективность нововведений в правоохранительныхорганах.
1 См.: ДудченкоB.C. Основы инновационной методологии. - М., 1996; Программа инновационнойигры. - Ярославль, 1987 и др.
2 Лада новИ.Д. Психология управления. Преобразующее лидерство. - М.; 1997. -С. 125-211.
Глава 6. Психологияработы с персоналом юридических органов
6.1. Психологический отборв правоохранительные органы
Психологический отбори его проблемы. Не каждый желающий работать в, системе укрепления законностии правопорядка способен на это, так как эта работа предъявляет особые,высокие требования к личным качествам человека. Это не является исключением.Зависимость успешности работы от способностей человека к ней установленадавно. Чем сложнее работа, чем выше ее требования, тем меньшее число людейспособно выполнять ее, тем важнее тщательно отбирать людей при приеме наработу.
В 1912 г. Г. Мюнстербергом(1863-1916) был предложен экспериментальный психологический метод определенияспособностей. С тех пор психологический отбор, решающий задачу определенияспособностей у кандидатов на работу, получил в мире широкое, практическиповсеместное распространение. В системе правоохранительных органов нашейстраны он стал применяться с конца 70-х годов. За 20 лет накоплен значительныйопыт, подтвердивший его жизненную необходимость. Вместе с тем есть серьезныеоснования критически оценить сделанное с практических позиций.
От психологического отбораможно ожидать многого, что подтверждают зарубежная практика и опыт различныхведомств нашей страны. Оправды-ваемость психодиагностических оценок в нихдостигает 92-95%, что позволяет существенно снизить текучесть кадров иэкономит огромные средства. Кроме того, найти человеку работу по способностям- значит повысить ее эффективность, дать самому человеку возможность самоутвердиться,почувствовать себя нашедшим свое место в жизни, добиться успеха, и напротив.К сожалению, нельзя этого сказать об отборе в правоохранительных органах.Так, в структурах Министерства внутренних дел, где центры психодиагностикифункционируют не менее пяти лет, число милиционеров, уволенных на первомгоду службы, только на 4% меньше, чем в тех, где таких центров нет, преступленийи нарушений законности сотрудниками - соответственно на 1,5%, а количествосуицидов - на 3% меньше1.