Этап 2. Упорядочивание. Их основные качества: деятельная натура, страстность, целенаправленность и сила. Они ищут и находят себе поле деятельности, где могут применить свою энергию и почувствовать так необходимый им дух борьбы. Это очень дисциплинированные и организованные люди, умеющие быстро собраться в случае возникновения экстремальной ситуации. Их психологический возраст – молодость. В молодости человек смел, активен и нетерпелив, он жаждет деятельности и самоутверждения. Он вынашивает в сердце честолюбивые мечты о блистательной карьере, крупных завоеваниях, славе и почестях. Они и выглядят внешне молодыми и крепкими, бодрыми и красивыми, хорошо владеющими своим телом.
Этап 3. Оптимизация. Их характер отличается непостоянством, внутренними волнениями. Они неприхотливы в быту, легки на подъем. Резко отказываются от устаревших представлений, критикуя прошлые ошибки и заблуждения, стремятся оградить себя от врагов и противников. Предпочитают постепенное продвижение. По их представлениям, нужно лишь убрать мешающие препятствия, и сразу же впереди откроются неограниченные возможности роста. Они не боятся хаоса и потрясений, умеют работать в условиях стихийности, риска, неразберихи. Хорошо умеют отстаивать себя и свои позиции. Их психологический возраст – зрелость. Человек глубоко задумывается над тем, как он жил раньше и, отказавшись от прежних стереотипов, способен круто изменить ход своей судьбы.
Этап 4. Стабилизация. Их восприятие мира реалистично, превыше всего они ценят стабильность существования и незыблемость оправдавших себя традиций. Это открытые, доброжелательные люди с философским взглядом на вещи. Будучи опытными и искушенными, они умеют ценить благополучие в своем доме, мир и покой на земле. Они умеют рационально потреблять, разумно использовать экономические и природные ресурсов, предпочитают качественные и добротные товары. Психологический фактор играет у них важнейшую роль. Уважают необычных, талантливых, оригинальных людей. Их психологический возраст - старость. Мудрость и опыт, сопутствующие последнему периоду жизни человека, лежит в основе уважения к традициям и значительной доли консерватизма, так характерными для них.
Конечно, вряд ли можно поменять местами главного бухгалтера и инженера, несмотря на все их психологические качества. Но отдать ведущую роль в стратегических вопросах можно либо одному, либо другому. Либо третьему лицу. А при подборе новых людей учитывать психологические особенности кандидатов давно уже научились.
Еще раз хочется обратить внимание читателя на следующий ключевой момент: на каждом этапе развития организации нужен РАЗНЫЙ персонал, иногда даже противоположный предыдущему. То есть другие люди. Так что же, требуется уволить всех и набрать новых, подходящих?
К счастью, это можно решить и другим способом. Как один из вариантов, можно создать четыре отдела (направления, департамента), и на разных этапах управление и ключевые позиции передавать в руки соответствующего отдела. Иногда даже один человек может повернуть поток в нужное русло, если он находится на ключевой позиции. И это не обязательно высокие должности. Бывает, что обычный секретарь, по сути, управляет компанией. Не верите? Взгляните на это с точки зрения того, кто и когда удостаивается допуска к разговору с топ-менеджерами.
Отдельный вопрос – форма оплаты труда сотрудников. Ниже приведены рекомендуемые на каждом этапе формы оплаты. Однако, подходите к этому творчески – вряд ли стоит труд уборщицы оценивать иначе, чем ставка. Хотя все может быть…
Этап 1. Зарождение. Скромная ставка, плюс весомые премии за достижения.
Этап 2. Упорядочивание. Сдельная, дополнительные виды поощрения – внешние знаки отличия: именные призы, грамоты, знаки и т.д.
Этап 3. Оптимизация. % (процент) от вала, прибыли либо иной части финансового потока.
Этап 4. Стабилизация. Ставка либо сдельная (в зависимости от функциональных обязанностей), надбавки за стаж, образование и т.д., социальные льготы.
Этап 1. Зарождение. Стиль деятельности – “семья”. Стиль деятельности характеризуется свободой, расслаблением, наличием удобств. Психологический климат в компании – всегда уютный, раскованный, домашний. Веселье есть, но оно не превращается в эксцентричность. Предпочитают обстановку неформального общения. Не следует ожидать быстрых результатов и следования формальным правилам. Узкая специализация также не для них.
Этап 2. Упорядочивание. Стиль деятельности – “конвейер”. Здесь присутствует простая, несколько даже механистичная, рабочая атмосфера. Используются силовые, авторитарные методы, интересы сотрудника полностью подчинены интересам всей организации. Важны корпоративные праздники, творчество сотрудников: театр, музыка, поэзия и т.д.
Этап 3. Оптимизация. Стиль деятельности – “рынок”. В работе выдвигают личность, работают одиночки. Поощряется внутреннее предпринимательство, конкуренция, дух соревнования, независимость поступков и суждений. Ценится умение рисковать и ориентироваться в условиях постоянно меняющейся ситуации. Требование достойной оплаты за качество труда.
Этап 4. Стабилизация. Стиль деятельности – “коммуна”. Ценится слаженность коллектива, удобные условия труда, стабильный порядок. Не любят работать в обстановке риска, аврала и хаоса. Обязательны признание индивидуальности и неповторимости каждого, невмешательство во внутренний мир человека, конкретный гуманизм.
Как видно, психологическая атмосфера и ценности на каждом этапе отличаются друг от друга. При этом стоит вспомнить еще о таком понятии, как корпоративная культура. Она проявляются в корпоративных правилах и нормах поведения, форме одежды, общих мероприятиях, стиле общения и т.д. Корпоративная культура позволяет нам понять основные ценности компании и ее сотрудников, это ее имидж, лицо, своеобразие. Это то, что выделяет компанию из ряда поставщиков аналогичных товаров или услуг. Для определенных сфер деятельности близкая по духу корпоративная культура становится для клиентов одним из главных критериев выбора компании. В первую очередь это касается тренинговых и консалтинговых компаний, студий дизайна, рекламных агентств, СМИ.
И здесь, как и в случае с персоналом, получается та же проблема: с одной стороны, на разных этапах развития организации приветствуются разные ценности, а с другой, - не менять же корпоративную культуру при каждом переходе на новый этап, эдак и всех старых клиентов растерять можно!
Но это не проблема и не противоречие. Корпоративная культура остается верным и неизменным стержнем, на каждом этапе приобретая только чуть-чуть другие формы, добавляя нюансы или вариации. Если провести аналогию с одеждой, то можно оставаться всегда верным спортивному стилю одежды, но каждый сезон, следуя моде, то менять покрой, то играться с оттенками цвета, то экспериментировать с аксессуарами. Так и с корпоративной культурой: сохраняя ключевые ценности, на каждом этапе делать определенный акцент.
При любом серьезном изменении в организации существует риск потерь и утрат. Более того, потери будут обязательно. Могут уйти люди, которым не понравится “ветер перемен”, может уйти часть клиентов, которые отстанут от новой политики формирования цен. Может даже куда-то “пропасть” часть документации или начнет выходит из строя дотоле стабильная локальная сеть. Это все нормально, и к этому нужно быть готовым. Вопрос состоит в том, как минимизировать эти потери, как выйти из кризиса с обновленной, а не утраченной верой в собственные силы и правильность выбранного пути. Это можно сделать, если следовать некоторым общим правилам любых серьезных изменений:
1. Делайте все постепенно и плавно. Любые резкие рывки и повороты могут оборвать связи и поломать систему.
Не стоит объявлять в понедельник утром на планерке, что "теперь мы будем жить по-новому", увольнять всех несогласных и сразу же вводить новую систему оплаты. Для начала нарисуйте предполагаемую схему, продумайте детали. Обсудите план изменений с ближайшим окружением. Попробуйте поработать месяц-другой "в двойном стандарте", т.е. фактические расчеты ведутся по-старому, но параллельно рассчитывается, а как бы это выглядело по-новому.
2. Проводите изменения уверенно, настойчиво и достаточно быстро.
На первый взгляд, это противоречит предыдущему пункту. Тем не менее, уверенность, быстрота и плавность вполне сочетаются между собой.
Будьте последовательны. Принятые решения следует воплощать в жизнь, иначе сотрудники привыкнут действовать по-принципу "подождем, а то опять все поменяется". Конечно, в исключительных ситуациях можно и нужно менять решения и планы, но это не должно становиться правилом.
3. Будьте открыты и честны, чувствуйте обратную связь.
Предоставьте сотрудникам достаточно информации для понимания и принятия необходимости изменений. В случае недостатка данных люди склонны придумывать свои, не всегда наилучшие интерпретации происходящего. Можно проводить общие собрания, выставить информацию на внутренний корпоративный сайт, в стенгазету, сделать рассылки. Акцентируйте на том, что изменения принесут в первую очередь позитивные вещи: когда свободу и расширение границ, когда уверенность в завтрашнем дне и стабильность, а когда – профессиональный рост и возможность повысить свой доход. И дайте возможность сотрудникам высказаться до того, как изменения начнут происходить, иначе у них останется ощущение, что их не выслушали, не приняли во внимание.
4. Проведите адаптационные мероприятия. Например, корпоративные тренинги (миссия и цели, командообразование, само-менеджмент). Старым сотрудникам они помогут принять новые правила игры, новым – плавно влиться в уже сложившийся коллектив.