Формирование системы мотивации трудовой деятельности подсистемы трудовых отношений (стр. 14 из 18)

В соответствии с каждым направлением выбирают схемы дальнейшего движения руководителей и специалистов к «пику карьеры».

Планомерное перемещение с должности на должность затрудняется отсутствием вакансий. Чем выше поднимается работник, тем быстрее уменьшаются возможности его дальнейшего продвижения.

Возможности образования вакансий расширяются за счет движения по горизонтали и естественного процесса освобождения от должности (увольнение, уход на пенсию, перевод и др.).

При выборе схемы движения необходимо учитывать временные критерии — оптимальные сроки работы в каждой должности должны быть не менее периода, необходимого для полного раскрытия способностей.

После двух-трех лет работы на одном месте работник находится в «расцвете сил». Период максимальной эффективной работы в одной должности 5-7 лет. После пяти лет происходит привыкание, и творческая активность работника существенно снижается.

При сокращении времени пребывания в должности увеличивается число ступеней продвижения, т.е. очередное продвижение в конечном его виде осуществляется периодически каждые два-три года, что не позволяет развиться застойным явлениям.

Работнику предоставляется возможность продвижения в оплате труда каждые два года. Реализация такой возможности поставлена в прямую зависимость от личного трудового вклада руководителя. Результат труда руководителя прежде всего оценивается трудом коллектива, подразделения, от мнения которого также зависит трудовая карьера руководителя.

Достижение пика карьеры должно приходиться на возраст расцвета творческой деятельности - 35 - 45 лет. Перед разработкой схем движения определяется базовая должность. Движение от базовых должностей осуществляется постепенно через ряд должностей, соответствующим образом взаимосвязанных.

3.2 График выполнения мероприятий, формирование расходов и источники их финансирования

Для того чтобы более полно и четко отобразить связи и отношения, существующие между элементами организационной структуры управления трудовыми ресурсами, целесообразно составить организационно - информационную модель, которая имеет вид органиграммы распределения ролей в процессе принятия решений с учетом движения документов, их фиксирующих.

1. Подлежащим органиграммы является перечень процесса принятия управленческих решений: определение проблемы, сбор необходимой информации по проблеме (реализация стратегии), обработка, разработка вариантов решения, выбор оптимального варианта решения реализации стратегии, доведение до исполнителя, контроль и оценка.

2. Сказуемым органиграммы является управленческий персонал.

Каждая управленческая процедура кодируется и отображается геометрически, последовательность которых указывается с помощью стрелок, отображающих линейные и функциональные связи.

Так как предложенные изменения непосредственно будет разрабатывать, осуществлять и контролировать директор, совместно с главным бухгалтером (который отслеживает движение денежных средств, необходимых для внедрения обоих мероприятий) и коммерческим директором (который будет заниматься вопросами касающимися расширение сбыта товаров), то целесообразно построить одну органиграмму которая будет отображать принятия управленческих решений с использованием управленческого персонала на предприятии (рис.3.3)

Перед построением органиграммы необходимо рассмотреть все процедуры разработки, принятия и реализации решений по управлению каждой фазой воспроизводства трудовых ресурсов. Группировка которых, представлена в следующей табл. 3.3.

Таблица 3.3 - Группировка процедур разработки, принятия и реализации решений по признакам

Процедуры	Характеристика
1. Связанные с непосредственно управляющей деятельностью	- Постановка целей и формирование задач для исполнителей (выдача заданий); - Выбор оптимального варианта решения реализации стратегии (утверждение решения); - Административное воздействие на исполнителей с целью обеспечения выполнения задания (приказы, распоряжения, указания, санкции).
2. Связанные с функциональной деятельностью	- Изучение и оценка состояния управляемого объекта, формулирование и оценка вариантов цели решения (разработка проекта задания); - Выработка управленческих решений, предлагаемых для анализа и проработки (функциональное руководство); - Выбор и формулирование методов разработки и альтернатив, построение моделей ожидаемого состояния управляемого объекта, критериев анализа разрабатываемых решений (методическое руководство); - Оценка, разработанных вариантов решений исходя из поставленной цели и рекомендация предпочтительно варианта к реализации (принятие решения); - Оценка разработанных вариантов решения с точки зрения соответствия моделей ожидаемого состояния управляемого объекта поставленной цели (одобрение альтернатив); - Корректировка принимаемых решений с точки зрения совокупности целей управляемого объекта.
3. Связанные с исполнительской деятельностью по обработке информации и ее носителей	- Обработка документов (получение, отправление, оформление и т.п.); - Фиксация информации (записи, наблюдения и т.п.); - Технологическая обработка информации (переработка ее по заданным алгоритмам); Предоставление отчетности об объеме и содержании работ, выполненных согласно заданию.
-
		Директор	Главный бухгалтер	Начальник отдела продаж
1. Определение проблемы
2. Организация необходимых финансовых ресурсов
3. Сбор исходной информации
4. Обработка исходной информации
5. Разработка вариантов решения
6. Выбор оптимального варианта решения реализации стратегии
7. Доведение до исполнителей
8. Контроль и оценка

Рисунок 3.3 - Органиграмма принятия управленческих решений с использованием управленческого персонала на предприятии ООО «Комфорт-Сервис»

Расшифровка условных обозначений

Ф – формирование задачи О – одобрение альтернатив

Р –изыскание резервов финансового потенциала

И – сбор информации С – согласование

Об – обработка К – координация

П – принятие решения У – утверждения

В – внедрения санкций Сн - санкции

Составим план-график реализации данного мероприятия (табл. 3.4)

Таблица 3.4 - План-график реализации проекта

Этапы программы	Временной диапазон (месяцы)
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Разработка новой системы оплаты труда
Внедрение новой системы оплаты труда на предприятии
Введение ротации персонала
Создание системы управления деловой карьерой

Таким образом, правильное и точное выполнение всех мероприятий в установленные сроки позволит предприятию осуществить реализацию поставленных задач, что, в свою очередь, положительно скажется на дальнейшей деятельности организации.

Изменение системы оплаты труда приведет к изменению фонда оплаты труда:

Рассчитаем фонд оплаты труда в 2009 г с учетом того, что каждый работник оперативно-складского персонала будет получать 0,3% от общего объема товарооборота

Оптовый оборот в 2009 г составил 52230 тыс. руб, следовательно 0,3% от оптового оборота составляет 156,69 тыс. руб. Среднемесячная заработная плата работника оперативно-складского персонала будет равна 13,06 тыс. руб., увеличившись по сравнению с фактической среднемесячной заработной платой в 2009 году на 0,5 тыс. руб.

Следовательно, при переходе оплаты труда оперативно-складского персонала на выплату % от общего объема оборота розничной торговли фонд оплаты труда в 2009 году увеличится на 126 тыс. руб и составит 9246 тыс. руб.

Рост фонда оплаты труда составит

9246/9120*100 = 101,38%

При неизменной среднесписочной численности работающих рост производительности труда приведет к росту оптового оборота на 15%.

Таким образом, оптовый оборот составит

52230*1,15 = 60064,5 тыс. руб.

Следовательно, изменение системы оплаты труда приведет к более быстрому росту оптового оборота по сравнению с фондом заработной платы. Это будет способствовать повышению эффективности использования труда и заработной платы на предприятии