6. Службы персонала и основные напр-я их деятельности.
В эволюции кадрового упр-я выделяют неск-ко этапов формирования спец-х управленч-х структур: 1. 30-40гг 20в. отсутствие спец. подразделений по кадровым вопросам, за искл. отдела кадров, кот. заним-ся документац-м сопровождением приёма раб-ков, личных дел в проц. раб., увольнением; 2. 40-60гг 20в. появление на ряду с отделами кадров ряда доп-х отделов без единой службы: отдел организации тр. и з.п., отдел безоп-ти тр., отд. корпоративной политики и культуры (мониторинг соц-тр отн-й, упр-е конфликтами, разработка рекомендаций по мотивации), отд. обучения и аттестации раб-ков; 3. 60гг-наст.вр. формирование единой сл. по персоналу, кот. вкл. в себя ряд подразделений и явл. централизованной.
Сл. по перс. сущ. на круп. и средн. предприятиях, малые же предпоч-т передавать функции, связ-е с УП на аутсорсинг специализ-м фирмам. В России в начале 90-х гг в связи с начавшимся кризисом пром. рп-ва, распадом круп. предпр-й и сниж-ем занятости, большая часть предприятий ликвидировала сл. УП. В наст. вр. они восстан-ся тол. в рамках круп. ком. фирм. С т. зр. опр-я числ-ти сл. по персоналу сущ. 2 подхода: 1)пропорциональный:по мере роста численности сотрудников предпр-я автоматически возрастает доля лиц, занятых в СП( в ряде СП числ-ть сотр-в фикс-ся в % отн-нии и предполаг. от 5 до 20% лиц, занятых в СП от общей числ-ти перс.). 2)прогрессивный: по мере роста числ. сотруд-в орг-ции набл-ся синергитический эф-кт, предполагающий, что рост числ-ти сотрудников СП идёт меньшими темпами, чем общий рост сотрудников. Отчасти учитывается коэф-т управляемости на разных уровнях упр-я. КУ показывает, какое кол-во направлений деятельности и возглавляющих их сотрудников может контролировать с выс. степ. эф-ти руководитель определённого линейного уровня.
В различ. уч. пособиях сказано, что предпр-я числен-ю 100-300чел. нуждается в 7 чел. СП; 300-500чел. в 7-9чел.; 500-1000 в 10-12 чел.; 1000-3000 в 15-18 чел.; свыше 5000чел. – не б. 25-30чел. СП может иметь как линейно-функциональный хар-р, так и матричный. В СП с лин-функц. хар., заместитель по перс. явл. первым заместителем, кот-му подчин. ряд руководителей подразделений, ведующими отдел-ми функц-ми по УП. Матричная стр. предп-ет, что заместителю по перс. подчин-ся ряд подразделений, сотрудники кот. одновр-но вып. конкрет-е функции курируемых ими низовых подразделений.
Большую часть вр. СП заним-ся традицион-ми направлениями деятельности. Кол-во данных направлений неск-ко больше, чем подразделений сл., поэтому каждый отдел заним-ся несколькими фун-ми:
1. Формирование кадровой политики организации.
2. Формирование контингента работников, включая отбор, набор и процедуры увольнения.
3. Кадровое планирование и прогнозирование
4. Развитие работников в целях организации.
5. Оценка деятельности работников, включая процедуры аттестации.
6. Разрешение конфликтов и оказание социально-психологической помощи.
7. Обеспечение социально-бытовых условий деятельности работников.
8. Обеспечение юридической базы деятельности работников.
9. Обеспечение безопасности труда.
10. Документационное обеспечение деятельности персонала.
11. Проведение мониторинга эффективности деятельности персонала.
12. Управление рабочим временем персонала.
13. Обеспечение стимулирования персонала.
7. Современные функции СП
Поскольку подразделения профсоюзного движения и тр. закон-во существенно ограничило работодателя, возросла конкуренция на квалифицир-й персонал и затраты на персонал, то возникли нов. напр-я деят-ти СП: 1)маркетинг(исследование качества,динамики персонала, находящегося чаще всего во внешней среде) и мониторинг (во внутр.среде) персонала. Задача мониторинга_дать ответ на вопрос изменяется ли мотивация сотрудников, конфликтность в орг., как сказ-ся на произв-ти тр. отдельно взятые тенденции. Маркетинг необходим для определения как меняется с т.з. умений и навыков численность потенциальных работ-ов внеш. среды предприятия, что потенциально м. рассм-ть р-ль в проц. поиска раб-ков и каким образом он б. воздейств-ть на внеш. среду. 2) рекрутинг- привлечение конкретных сотрудников, работающих на других предприятиях, на тех условиях, которые являются для них привлекательными. Дорогостоящая процедура и применяется по отношению к действительно ценным сотрудникам. 3)лизинг. Позволяет орг-ции, у кот. сущ. временные проблемы с обеспечением занят-ти в полном объёме собств-х раб-в, предоставить раб-ков в распоряж. др. орг., не прерывая тр. дог. Потребность в лизинге возникла из-за цикличности деятельности предприятия и из-за стремления его сохранить персонал без потери квалификации. Достоинства для предприятия: возм-ть сохр-я кадрового ядра; т.к. раб-ки продолж. деят-ть по проф., то не происх. деквалификации; минимизир-ся затраты соц. хар-ра. Для раб-ка: возм. сохр. раб. мест и относит. стабил-ти; не происходит деквалификации; сохранение относительно стабильного мат. положения; Недостатки для орг-ци: не полностью урегулировано законод-м; возможное возникновение ситуации рекрутинга. Для раб-ка: ухудшение мат. положения; необх-ть адаптации к нов. предприятию. 4)аудит и контролинг персонала. Процедура текущего системного оценивания персонала для разрешения вопросов о кач-ве деят-ти, соответствия требованиям, упр-я изменениями во внутр. среде предприятия. В рамках дан-х процедур также возможно оценивать с т.з. соответствия техническим параметрам пр-ва.
5. Кадровые стратегии
Под стратегией понимают перспективную целевую установку организации на достижение «глобальных целей». В отношении кадровой стратегии понимается базовая установка организации по отношению к видению роли персонала, к достижению базовых целей организации.
В бол-ве случаев КС бывают функц-ми, подчинёнными главной стратегии орган-ии в целом, но для некоторых видов деятельности КС м. явл. генеральной (кадровые и рекрутинговые агенства).
Все функциональные КС можно разделить на виды по разным основаниям. На основе стадии делового цикла выделяют стратегии развития: 1) КС роста. Осуществляется в период создания предприятия, либо новых его подразделений. В рамках приоритетов деятельности набор и отбор персонала с краткосрочным обучением; создание финансовых преимущ-в для вновь нанимающихся. Принципы: скорость реакции на сост-е рынка тр.; применение механизма эф-ной з.п.; рацион-ть фин-х затрат. Базовые цели; своевременное обеспечение предприятия сотрудниками для сокращения вр. убыточности. 2) стратегия стабилизации. Наступает в тот момент, когда предприятие выходит практически на полный масштаб деятельности, сокращает темпы прироста и действует в рамках планового объёма производства. Приоритеты: удержание необходимого перс., поддержание стимулов деятельности, позволяющих не снижать производительность, отсев перс., не соотв. кач-ва или склонного к отлыниванию. Принципы: соразмерность затрат на перс., его значимости и производительности тр. перс.; создание благопр-й соц-психол-й среды деят-ти; многообразие применяемых методов стимульрования. Цель: удержать состав и производительность. 3) КС сокращения. Нач. в тот момент, когда предпр-е в целом или частично сокращ. объём деят-ти. Цель: сократить численность персонала без демотивации и при сохранении ядра персонала. Приоритеты: сокращение перс. при минимизации затрат на сокращение, соблюдение требований законодательства, сохранение перс. с учётом перспектив деятельности предприятия. Принципы: социальность; экономичю эф-ть; системность; 4)комбинированная КС. Предполагает сочетание 3-х вышеназванных стратегий, но при этом с учётом применения этих стр. к разным подразделениям одного и того же предприятия.
На основе базового механизма деят-ти орг.в получ. прибыли выделяют стратегии функционирования: 1) КС минимизации издержек. Испол. на предпр. с прод. массового хар-ра. В основе этих прод. или услуг лежит конкурентосп-ть в обл. цена-кач-во,чем ниже стоимость и относит. выс. кач-во, тем бол. прибыль получ. предпр-е. Для производства подобной прод. треб. работники в массовом объёме присутств-е на рынке тр., и имеющие средний уровень подготовки, позвольющий справиться с данным производством. В отношении кадров стратегия предполагает экономию затрат на персонал, т.е. применение простейших методов отбора и набора; минимизацию з.п.,соц. пакета; отсутствие программ обучения, доп. программ мотивирования; жёсткий контроль за дисциплиной тр.; мин. обеспеченность рабочих мест. 2)КС концентрации. Предприятие получает базовую прибыль за счёт усилий раб-ков, кот-е в небольшом кол-ве присутств. на рынке, достаточно мобильны, понимают степень спроса на их услуги. В основе лежит концентрация затрат раб-ля на з.п., в т.ч. и примиальную её часть, при относительно свободном графике раб. вр. и при отсут. затрат, связанных с обучением перс., его стабилизацией и соц. пакетом. 3)КС сегментации. Применяется в тех случаях, когда в раках 1 предприятия чётко разделяются группы работников основного и вспомогательного хар-ра, при этом эф-я деятельность основного состава без вспомогательного невозможна, но с т.з. эф-ти деятельности предприятия одинаковые затраты на все гр. работников невозможны, т.к. предприятие м. утратить конкурентосп-ть. Гр. р-ков разделяются на сегменты, с т.з. возможного уровня затрат и учёта преобладающей групповой мотивации, что и определяет приоритетность затрат по гр. раб-ков, с целью стабилизации кол-ва предприятия по гр. вспомогательных р-ков при относительно невысоких затратах на з.п. в связи с массовостью контингента. Приоритетными м.б.:обучение персонала по спец. программе; наличие соц. пакетов и сист. неявных контрактов; различие форма неэк. мотивации. Для гр. основных раб-ков в числе приоритетных направлений м.б. эф-ть з.п., наличие гибких графиков работы; индивидуализ-я сист. контрактов. 4)комбинированная стр. Предполагает сочетание 3-х вышеназв-х стр. по отн-ю к разным подразделениям, выпускам прод. разного типа.
КС можно различать и по иным основаниям: По типу управления: либеральные; демократические; авторитарные. Такие стр. в меньшей степени опираются на совокупность определённых тактических приёмов.