Закрепленные за подразделением оборотные средства находятся в его полном распоряжении и оно обязано обеспечивать сохранность, рациональное и эффективное использование оборотных средств.
Вопросы списания основных фондов при полной их амортизации и продажи самостоятельно приобретенных и восстановленных основных фондов решаются структурным подразделением. Остальные вопросы по распоряжению основными фондами решаются ОАО «Сахалинэнерго». В настоящее время на ТЭЦ-1 установлено 5 паровых котлоагрегатов БКЗ-320-140, паропроизводительность – 320 т/час каждый, давление перегретого пара 140 ата, температура перегрева пара 560оС, предназначен для сжигания сахалинского каменного угля. Для удаления золы применяются мокрые золоуловители в трубами Вентури и скрубберами. Удаление шлака от топки котла осуществляется с помощью механизированного шлакоудаления.
ТЭЦ-1 имеет 3 турбогенератора:
- ПТ-60/75-130/3 предназначен для привода электрического генератора переменного тока мощностью 63 МВт с постоянным числом оборотов 3000 в минуту. Номинальная мощность турбины 60 мВт, рассчитана на работу с параметрами пара – свежего – 130 ата 555оС;
- Т-55/60-130 имеет номинальную мощность 55 МВт и предназначена для привода генератора переменного тока мощностью 63 МВт с водородным охлаждением;
- паровая теплофикационная турбина Т-110/120-130-4 предназначена для непосредственного привода генератора и отпуска тепла для нужд отопления. Номинальная мощность 110 МВт при 3000 об/мин.
Производственная мощность предприятия:
- установленная электрическая 225 МВт
- установленная тепловая мощность 409 Гка/час.
Процесс комбинированной выработки электрической и тепловой энергии непрерывен. Режим работы предприятия круглосуточный.
Энергетическое производство в силу технологических особенностей имеет ряд специфических черт:
- совпадение фазы производства с фазой потребления обуславливает зависимость объема производства энергии от объема потребления;
- продукция энергопредприятий не может быть незавершенной;
- работа электростанций и сетевых предприятий осуществляется в едином энергообъединении;
- энергопредприятий самостоятельно не реализуют энергию.
В силу этих особенностей электрическая нагрузка электростанции задается энергосистемой, поэтому неправомерно требовать от них максимально большего количества продукции, как это делается на предприятиях других отраслей промышленности.
Также нет необходимости количественно задавать величину передачи энергии сетевым предприятиям.
На энергопредприятиях отсутствует реализация продукции – значит, нет и прибыли, которая сосредотачивается в энергообъединении (системе), а затем распределяется между входящими в его состав предприятиями. Исходя из этого, можно отметить, что показатель производственной деятельности электростанций не ориентируются на общепринятые, а именно: объем реализации в натуральном и денежном выражении, прибыль и рентабельность. Главное требование, которое предъявляется к энергетике – это надежное и бесперебойное энергоснабжение потребителей и выполнение заданного графика нагрузки, поэтому участие электростанции в выполнении производственной программы объединения оценивается по ряду специфических показателей:
- коэффициенту эффективности использования установленной мощности;
- показателю установленной, располагаемой и рабочей мощности электрической станции;
- выполнение графиков диспетчерской нагрузки;
- уровню расходов энергии на собственные нужды электростанции.
Очевидно, производственная программа энергопредприятия не может быть жестко определена объемом производства электрической и тепловой энергии. Тем не менее объем производства энергии является важным расчетным показателем, который влияет на многие экономические показатели и на результаты производственно-хозяйственной деятельности всех энергопредприятий и энергосистем в целом.
2.2. Характеристика организационной структуры ТЭЦ-1.
Станция обеспечивает постоянную занятость на рабочих местах более 900 человек и является одним из основных работодателей в г. Южно-Сахалинске. В ее составе 11 отделов и 15 цехов (представлено на рисунке В.3).
Эффективность работы предприятия зависит прежде всего от его организационной структуры. Структура ОП «Южно-Сахалинская ТЭЦ-1» ОАО «Сахалинэнерго» определятся двумя основными моментами - структурой управления предприятием и структурой его функциональных подразделений и служб. Организационная структура является линейно-функциональной. Работник подчиняется своему начальнику, а начальник непосредственно директору предприятия. Определение линейно-функциональной структуры управления на данном предприятии осуществляет наиболее эффективное функционирование кадров и всех производственных процессов в целом, что позволяет наиболее четко и качественно выполнять свои основные задачи, а также всецело контролировать ход всей производственной деятельности. В данной структуре четко проявляется иерархия: в каждом звене сосредоточены все функции, полномочия и ответственность за управление конкретными производственными подразделениями (исполнительный директор - начальник – специалист).Таким образом, организационная структура управления ОП «Южно-Сахалинская ТЭЦ-1» ОАО «Сахалинэнерго» представляет собой традиционную линейно-функциональную структуру.2.3. Недостатки в организационной структуре ТЭЦ-1.
3. МЕТОДЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОП «ЮЖНО-САХАЛИНСКАЯ ТЭЦ-1» ОАО «САХАЛИНЭНЕРГО».
Основные направления улучшения организационной структуры управления предприятия ОАО "Агропромтранс"
В условия рыночной экономики каждое предприятие ищет свой путь совершенствования системы управления.
Анализ недостатков сложившейся структуры на предприятии обусловил необходимость провести следующие мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления.
В рыночной системе ориентируются на стихийную подстройку системы управления к меняющимся условиям. Но спонтанность его реализации может привести к внутренней поляризации сил, росту сопротивления изменениям и укреплению позиций бюрократов.
Исходя из реальных условий деятельности организации и расстановки сил в ней, происходит ориентация не на бесперспективный конфликт с бюрократией, а на выявление и развитие позитивных демократических форм управления организацией с привлечением все той же бюрократии, игры на интересах и противоречиях ее отдельных группировок, их подкупа. Существует несколько вариантов реализации такого подхода, важнейшими из которых является: применение новых организационных схем руководства; развитие коллективных методов подготовки и принятия решений; формирование принципиально новой модели управления; распространение в системе управления экономических отношений.
Подобная схема, во-первых, улучшает координацию действий руководителей различных уровней, во-вторых, обеспечивает взаимный контроль.
Еще одним направлением дебюрократизации на предприятии:
1) локализация максимального числа управленческих функций непосредственно на низовом уровне и интеграцию их с производственными;
2) сокращение числа уровней управления и переход от высоких управленческих структур к плоским с соответствующим расширением их прав и ответственности;
3) резкое сокращение функций надзора и контроля в пользу консультирования исполнителей, их "поддержки" в затруднительных положениях;
4) развитие "рабочего представительства" и формирование некоторых направлений внутренней политики организации прежде всего в социальной сфере, состоящих в прямом диалоге руководства и рядовых сотрудников или их представителей, например, профсоюзов, что будет способствовать мотивации труда работников, в направлении принятия решений касающихся их - они знают, что "там (на уровне управленцев) есть их представитель".
Последнее, что можно предположить в направлении борьбы с бюрократизацией можно рассматривать перевод, где только возможно, внутриорганизационных отношений на экономические рельсы. Его основная идея состоит в том, что все подразделения организации получают право реализовывать друг другу, свою продукцию - товары и услуги на внутриорганизационном рынке.
Помимо этого руководство организации централизованно определяет важнейшие нормативы деятельности подчиненных структур, например, расход ресурсов на единицу продукции, рентабельность, амортизационные отчисления на реновацию. На их базе подразделения самостоятельно планируют издержки производства и выступают с предложениями об уровне внутренних расчетных цен, что позволит обеспечить необходимую доходность.
Так как на предприятии ОАО "Агропромтранс" большая норма управляемости, то необходимо начальников цехов передать в руководство главного инженера, он обеспечивает повышение уровня технической подготовки производства, контролирует качество услуг, что улучшит скорость передачи решений к начальнику и обратно. Это улучшает финансовое состояние ОАО "Агропромтранс" и его прибыль.
Как одно из направлений можно рассматривать сокращение заместителей начальника, из-за того, что на каждого из них приходится слишком мало подчиненных и необходимо оптимизировать это направление.
Одним из направлений можно отметить улучшение стимулирования труда работников: выдача грамот, материальное поощрение, за высокое качество продукции, перевыполнение плана, что увеличит производительность труда.
И построение функционирования организации, в которой переплетаются административные и экономические методы управления, позволяющие получить наибольшую прибыль благодаря эффективной работе управления и всех его структурных подразделений.
3.2. Проект предложения по совершенствованию структуры управлению ОАО "Агропромтранс" и ожидаемый экономический результат
Для совершенствования структуры ОАО "Агропромтранс" предлагаем следующие проектные мероприятия: убрать руководящие должности начальника вспомогательного цеха и заведующего хозяйственного цеха и образовать заведующего по хозяйственной части, руководить которым будет бывший заведующий хозяйственной частью, а другая должность подлежит сокращению, но подотчетен он будет не генеральному директору, а главному инженеру и назначить ему зарплату соразмерно главного механика, как второй ступени управления.
Таким образом, объединяя два отдела в один, сократим численность работников на 6 человек, следовательно, сократиться норма управляемости генерального директора и расходы на содержание аппарата управления, что приведет значение нормы управляемости к норме.
Заместителя директора по коммерции и начальника планового отдела сократим и образуем на их базе новый отдел - отдел маркетинга и соответственно его начальника - заместителя генерального директора по маркетингу. Он будет обеспечивать условия для разработки и продвижения товара(услуг) на рынок, организовать контроль снабжения предприятия ГСМ и запасными частями. Он будет выполнять и функции маркетолога, то есть проводить опросы, заниматься анализом полученных данных о необходимости выполнения тех или иных услуг и потребности в ней заказчиков, рассматривать изменения, которые следует провезти в предоставлении услуг, а так же проводить маркетинговые исследования в области рынка сбыта продукции данного предприятия и проводить рекламу деятельности. Заместитель директора по маркетингу будит руководить инженером с обязанностями заведующего складом материальных ценностей, который уже непосредственно занимается снабжение ГСМ и запасных частей, заключается договора на его подготовку так же заведующий плановым отделом, который будет выполнять функции начальника планового отдела.
Проектная организационная структура управления на 2000 год представлена на рисунке 2.
Таким образом, применяя основные направления улучшения организационной структуры и внедряя данный проект уменьшаются некоторые недостатки сложившейся структуры управления на предприятии ОАО "Агропромтранс".
Во-первых, норма управляемости будет иметь оптимальное значение, у генерального директора в подчинении находится 5 человек. Тем самым линейный руководитель будет иметь возможность решать стратегические и управленческие вопросы. И, следовательно, данные управленческих решений и другая информация от руководителя будет доходить до исполнения быстро, или скажем быстрее, чем до этого было, без запоздания. Во - вторых, сократятся расходы на работников аппарата управления и, в-третьих, начнет действовать отдел маркетинга, который поможет предприятию по увеличению объема реализации.
Благодаря уменьшению еще одной из ступеней предприятия и перевода ведения этой частью на уровень выше производительности передачи информации ускорится и будет достигнута оптимальная норма управляемости ля главного инженера равная 6 человекам.