1) На предприятии должны стремиться к созданию здорового и работоспособного коллектива, т.е. стремиться к выполнению социальных программ или планов социального развития предприятия. Так как от здоровья и работоспособности работников зависит, насколько продуктивно будет работать предприятие, осуществлять свою производственную функцию.
2) Повышение уровня квалификации работников предприятия, т.е. для предприятия очень важны высококвалифицированные работники. Оно само заинтересованно в повышении квалификации своих работников. Возникающие в связи с этим затраты очень скоро окупят себя.
3) Для предприятия очень важен руководящий им орган, т.е. создание высокопрофессионального руководящего звена, способного гибко реагировать на изменяющиеся обстоятельства, чувствовать и внедрять все новое и передовое и умеющего смотреть далеко вперед. Управление кадрами является наиболее сложным процессом. Поэтому в ОАО «Железобетон» руководители различного уровня обязаны знать психологию каждого подчиненного им работника и на этой основе так воздействовать на него, чтобы полностью раскрылись и реализовались его потенциальные возможности на работе.
Итак, мотивация труда в ОАО «Железобетон» должна строиться на основе факторов, непосредственно зависящих от работников. Система материальной заинтересованности должна выстраиваться как система инвестирования работников, настроенная на сопоставления результатов и затрат труда. Требуется подход, в соответствии с которым оплата по труду приобретает функцию инвестиций в качестве рабочей силы. Такие инвестиции гораздо шире, чем традиционная заработная плата, они не сводятся к ней и не ограничиваются ею. Основной их источник - это конечный доход.
Систему материального стимулирования нужно ориентировать не на квалификацию, полученную по диплому, а на уровень квалификации выполняемой работы или используемой при принятии решения. Так можно отказаться от повременной оплаты труда и платить работникам жалование за квалификацию, а не за число человеко-часов, проведенных на своем рабочем месте. Выплачивать поощрения за общие результаты предприятия в целом.
Для рабочих поощрение инициативы и творчества должно выступать как оплата «по заслугам» или «за личный вклад». Оценка заслуг или личного вклада устанавливается при помощи критериев, определенных самим предприятием. Например, для оценки работы резчика можно использовать следующие критерии: точность, скорость, экономия средств, безопасность для окружающих, совершенствование рабочих приемов. Под термином «заслуги» или «вклад» можно подразумевать и рабочее место, и проявление личных качеств работника, и оценку результатов деятельности при помощи критериев.
На сегодняшний день в нашей стране существует большое количество нерешенных вопросов и противоречий в сфере организации системы управления персоналом.
Из приведенного анализа видно, что возрастной состав работающих в ОАО «Железобетон» является неперспективным, так как младшие возрастные группы работников до 20 лет не перекрывают предпенсионную возрастную группу 41 – 50 лет на 9,8%. Хочется отметить, что значительная часть рабочей силы находится в активном дееспособном возрасте 31 – 40 лет.
Основные направления, связанные с формированием системы управления персоналом на предприятии определяет специалист по кадрам ОАО «Железобетон».
Наибольший удельный вес в составе промышленно-производственного персонала занимают рабочие, они составляют 81,43%. На втором месте находятся руководители, им принадлежит 8,57%. Третье место занимают специалисты – 6,67%, это единственная категория персонала, по которой удельный вес увеличился по сравнению с прошлым годом. Служащие же составляют лишь 3,33%, что на 1,3% меньше, по сравнению с прошлым 2005 годом, и на 0,09% в сравнении с 2004 годом.
Неукомплектованность штата объясняется нестабильностью работы предприятия, низким уровнем заработной платы по сравнению с другими предприятиями области, и несвоевременной ее выплатой.
В ОАО «Железобетон» в общем количестве работников мужчины занимают самую большую долю, они составляют 85,84%, что на 1,09% превысило прошлогодний показатель.
В ОАО «Железобетон» фактический средний разряд ниже прошлогоднего, что сказывается негативно на выполнении работ более высокой квалификации и может привести к выпуску менее качественной продукции.
В 2006 году повысили квалификацию 59 работников, из них 46 рабочих.
Текучесть кадров в ОАО «Железобетон», увеличилась на 5,55% в 2006 году по сравнению с 2005 годом. Во многом увеличению этого показателя способствовало сокращение штата. Этот показатель возрос в 2006 году по сравнению с 2005 годом на 1,51%. В свою очередь сокращение штата связано с реструктуризацией производства предприятия и высвобождением работников непромышленной группы.
На анализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени меньше планового на 29662 часа. В среднем одним рабочим отработано по 210 дней вместо 220, в связи с чем сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 10 дней, а на всех - 1710 дней. Существенны и внутрисменные потери рабочего времени: за один день они составили 0,2 часа, а за все отработанные дни всеми рабочими – 7182 часа. Наибольший удельный вес в сокращении фонда рабочего времени занимает изменение количества дней на одного работника, как видим из таблицы, общее число дней на одного работника снизилось в году на 10. Поэтому Фонд рабочего времени уменьшился на 13680 часа. Это большие потери времени даже в рамках всего предприятия.
Бюджет рабочего времени на одного рабочего сократился на 12 часов. Так же как и средняя продолжительность рабочей смены уменьшилась в 2006 году в сравнении с 2005 годом на 92 часа. Явочный фонд рабочего времени увеличился на 4 дня. В связи с этим положением увеличились непроизводительные затраты рабочего времени в 2006 году на 9 часов по сравнению с 2005 годом.
Причины образования потерь рабочего времени вызваны дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов. В основном, уменьшение потерь рабочего времени по причинам, в ОАО «Железобетон», зависят от трудового коллектива, что является резервом увеличения производства продукции, который не требует дополнительных капитальных вложений и позволяет быстро получить отдачу.
Благосостояние работников данного хозяйствующего субъекта находится на среднем уровне. Иногда из-за отсутствия денежных средств выплаты заработной платы задерживаются, что несколько подрывает заинтересованность людей в повышении производительности и дисциплины труда.
Однако в целом по предприятию наблюдается тенденция к увеличению фонда заработной платы. В ОАО «Железобетон» имеется относительная экономия в использовании фонда заработной платы в размере двух тысяч рублей. Однако негативным процессом является то, что темпы роста заработной платы опережают темпы роста производительности труда.
Исходя из вышеперечисленного мы сделали вывод, на ОАО «Железобетон» отсутствует стройная система управления персоналом и необходимо внедрение мероприятий, повышающих ее эффективность. Такими мероприятиями стали:
- оценка системы мотивации персонала по предложенной методике;
- аттестация персонала с использованием профиля компетентности работника;
- принятие решения об обучении, подготовке и повышении квалификации;
- расчет экономического эффекта от реализованных мероприятий.
В работе мы рекомендовали обучить 20 сотрудников организации (по 5 человек – четыре года обучения). Нами была проведена оценка вариантов обучения персонала ОАО «Железобетон» и даны рекомендации о заключении договора на условиях взноса единовременной оплаты за обучение работников.
Эффект воздействия программы обучения на повышение производительности труда и качества продукции можно определить по формуле «стоимостной оценки различий в результативности труда». Расчеты показали, что в результате обучения работников, результаты труда возрастут на 330000 рублей.
Новые условия хозяйствования, сделали необходимым такую реальность, чтобы каждое предприятие улучшало условия труда своих работников, вводило на предприятии новые технологии, принимало более новые и совершенные формы организации труда и управления. Это в дипломной работе мы определили основной задачей отдела кадров ОАО «Железобетон» при реализации управления персоналом.
Список использованных источников
1) Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая. ФЗ РФ от 30.10.1994 №51-ФЗ. Часть вторая. ФЗ РФ от 29.01.1996 №14-ФЗ (с последующими изменениями).
2) Инструкция о составе фонда заработной платы и выплат социального характера. Утверждена постановлением Госкомстата РФ от 24.11.2000 № 116).
3) Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть первая. ФЗ РФ от 31.07.98 № 146-ФЗ (с последующими изменениями). Часть вторая от 05.08.2000 №118-ФЗ (с последующими изменениями).
4) Письмо «О предоставлении льгот по подоходному налогу». Утверждено МНС РФ от 25.06.2001 №09-11/27954.
5) Постановление Госкомстата РФ «Об утверждении унифицированных форм первичной документации по учету труда и его оплаты» от 06.04.2001 №26.
6) Приказ МНС РФ «Об утверждении методических рекомендаций по порядку исчисления и уплаты единого социального налога (взноса)» от 29.12.2000 №БГ-3-07.
7) Трудовой кодекс Российской Федерации. Часть 2. ФЗ от 05.08.2000 №118-ФЗ (в ред. Федерального закона от 29.12.2000 г. №166-ФЗ).