Во время первого года работы в определенной должности (будь то первое или шестое место работы) представление о значении задачи и наличие обратной связи являются мотиваторами, самостоятельность не интересует. В интервале между вторым и пятым годом самостоятельность является важнейшим фактором мотивации. Наличие обратной связи представляет интерес в течение первых лет. Работник находится «в расцвете сил» после двух-трех лет работы на одном месте. После пяти лет работы на одном и том же месте ни один фактор не обеспечивает удовлетворенности работой и, как следствие этого, достижения в работе существенно снижаются. Вместо факторов мотивации, связанных с работой, мотивация рождается из эгоистических мотиваторов, как-то: путешествия, представительские мероприятия, хобби в рабочее время[3].
Важнейшими факторами для поддержания мотивации, создания условий для удовлетворения работников управленческими отношениями являются следующие:
· систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в пять лет. Горизонтальные подвижки нужно сделать престижными. Также необходимо одобрить и сделать престижным перемещение вниз в служебной иерархии на каких-то этапах служебной карьеры;
· обогащение содержания работы и расширение ее рамок (оказывают влияние до 5-летнего срока);
· активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм (проектная, матричная организация);
· систематическое развитие организационной деятельности, ценность обучения и творческого подхода;
· реализация новых форм взаимодействия, например, беседы начальника и подчиненного как составная часть эффективного управления, производственная демократия.
Как известно, управленческие отношения обычно основываются на власти руководителя над подчиненными. Однако можно говорить о том, что управленческие отношения могут выражаться и в форме власти лидера над коллективом в неформальной группе.
Помимо воли администрации в каждом коллективе складываются малые неформальные группы из трех – семи человек. Важнейшим признаком неформальной группы является наличие общей цели, которая, во-первых, не всегда осознается членами группы и во-вторых не обязательно связана с решением производственных задач. Потребность в общении может возникнуть в связи с совместной учебой, общим хобби и т.д. цели малой группы могут быть позитивными, то есть способствовать сплоченности коллектива, нейтральными либо негативными.
Потребность в целеполагании, формулировке цели и организации деятельности по ее достижению приводит к появлению лидеров. Этот феномен просматривается во всех неформальных группах, насчитывающих более трех человек.
В теории менеджмента считается, что лидерство эффективно тогда, когда оно инновационно. То есть управленческая деятельность будет эффективной лишь в том случае, если она инновационна, то есть присутствуют:
· обеспечение инновационного поведения всех подчиненных;
· обеспечение воспроизводства лидеров на всех уровнях управления.
Лидерство характеризуется рядом определенных черт. Рассмотрим основные из них.
Во-первых, лидерство всегда подразумевает самостоятельность, независимость, новизну. Вместе с тем в практике управления изменениями давно известен феномен системного сопротивления, суть которого в следующем: хорошо поставленные, привычные системы планирования, бюджетирования, контроля, зашитые в систему управления, становятся самым большим препятствием на пути внедрения изменений. Особенно это касается больших систем. Поэтому любой руководитель всегда должен находить баланс между внедрением изменений и сохранением текущих процессов.
Во-вторых, лидерство – всегда личностно, лидер не может спрятаться за процедуру, норму, правило. Лидер обладает повышенными лидерскими обязанностями: демонстрировать инновационное поведение, повышать эффективность, влиять на подчиненных, побуждая их к действию[4].
В теории управления разработаны три концепции лидерства в организации. Проанализируем их особенности.
Первая – концепция атрибутивного лидерства. Она опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что происходит, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлено реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного.
Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе.
В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации: о поведении подчиненного, степень отличия, последовательность и степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлении данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется. И, наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом. То есть, является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается у многих.
Следующая – это концепция харизматического лидерства. Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.
Наконец, последняя концепция – это концепция преобразующего лидерства. Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие. Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации[5].
Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: «Давать указания», «Продавать», «Участвовать» и «Делегировать». Охарактеризуем их особенности.
Стиль лидерства «Давать указания» требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую – на человеческие отношения. Этот стиль уместен для подчиненных с низким уровнем зрелости, потому что они либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.
Второй стиль – «продавать» – подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.
Третий стиль – «участвовать» – характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень – на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний.