Совершенствование процесса управления персоналом на примере Тюменская нефтяная компания, Компле (стр. 8 из 9)
Таблица 3.2
Оперограмма отбора персонала с привлечением рекрутингового агентства
| Исполнители Функции | Сотрудник отдела кадров | Рекрутинговое агентство | Руководитель отдела кадров | Руководитель структурного подразделения |
| Разработка требований к должности |    |   |   |  |
| Привлечение кандидатов. Внешние источники |   | |||
| Первичное собеседование (оценка профессиональных, личностных качеств кандидата) |   | |||
| Рассмотрение данных соискателя и принятие решения о повторном собеседовании. |   | |||
| Повторное собеседование |     |  | ||
| Принятие решения о приёме на работу |  |
Трудовые ресурсы в ОАО АЗС ТНК - это объект постоянной заботы со стороны руководства. В ОАО АЗС ТНК реализуется несколько методов внутрифирменного анализа содержания работы.
Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий.
Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего.
Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей cилы и т.п. в ОАО АЗС ТНК. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она разрабатывается по всем должностям и специальностям в руководстве ОАО АЗС ТНК, например, для секретаря, служащего, консультанта, маркетолога и т.п.
3.2. Составление плана развития сотрудников
Планирование служебно-профессионального продвижения должно состоять в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест.[26] Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный или долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
Задачей HR менеджера в данной ситуации является разработка бланка как оценочного листа, так и листа постановки планов на следующий год
Особое внимание представителю службы персонала надо обратить на разработку компетенций, качеств, которыми должен обладать сотрудник. Это может делаться несколькими путями. В ряде случаев менеджер по персоналу сам предполагает, какие качества/компетенции необходимы тем или иным сотрудникам на той или иной должности. В ряде случаев сотрудников просят самостоятельно написать те качества, которые требует от них их должность и затем, с помощью руководителя, корректируют написанное и принимают окончательное решение. Почти аналогично действуют в отношении тех знаний и навыков, которыми должны обладать сотрудники на конкретной должности, или конкретном уровне менеджмента (в крупных компаниях таких уровней много).
Способ применения карточек более удобен, поскольку не требует от клиента держать в голове весь список в момент выбора наиболее важных характеристик. Для менеджера по персоналу использование списка означает, что с каждым из ключевых менеджеров ему придется работать индивидуально.
Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому компания можете использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора.[27]
Таким образом, цели обучения персонала в компании следующие:
1. Обеспечивать сотрудников знаниями и умениями, необходимыми для эффективной работы.
2. Поддерживать профессиональный уровень персонала и знакомить его с современными достижениями технологии, изменениями социально-экономической обстановки и правовых условий.
3. Готовить сотрудников к возможному замещению ими коллег на время отпуска, болезни, командировки и в случае увольнения.
4. Готовить работников к перемещению или продвижению по службе.
5. Создавать и поддерживать у персонала чувство причастности к деятельности организации, знакомить сотрудников со стратегией, структурой, услугами, технологией деятельности.
6. Поддерживать в сотрудниках позитивное отношение к работе.
7. Цели обучения, определяемые действующим законодательством.
Таким образом, для ОАО АЗС ТНК можно предложить такие формы обучения как курсы повышения квалификации, семинары, наставничество, самообучение, в т. ч. с помощью компьютерных программ, стажировку.
Курсы повышения квалификации. Возможно, предложить подчиненному самому выбрать учебный курс и предоставьте ему возможность бесплатного обучения.
Одной из важнейших проблем современного менеджмента является построение и совершенствование системы управления персоналом организации. При всём многообразии подходов к решению этой проблемы невозможно определить универсальные методы и приёмы построения. В данной дипломной работе были изложены теоретические основы системы управления персоналом в ОАО АЗС ТНК, которые чрезвычайно многообразны и содержательны.
Концепция управления персоналом – система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.
Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.
В целом ОАО АЗС ТНК можно охарактеризовать как успешную, интенсивно развивающуюся, имеющую высококвалифицированных руководителей и специалистов организацию.
В процессе исследования было выявлено, что в ОАО АЗС ТНК не осуществляется планомерное развитие персонала. Эта функция кадрового менеджмента ограничивается повышением квалификации персонала. При этом объем работ в этом направлении недостаточен. В связи с этим вопрос развития персонала, его обучение является для ОАО АЗС ТНК очень актуальным. Возрастает потребность в более квалифицированных сотрудниках, способных развиваться. А также потребность в новых подходах в управлении персоналом.