В-четвертых, если необходимые управленческие шаги полностью с культурой несовместимы, но являются настоятельными, встает вопрос о преобразовании сложившейся культуры. Для этого менеджерам необходима ясная стратегия и хорошее понимание возможных препятствий и трудностей на этом пути.
Культура современных западных организаций возлагает на менеджмент определенную социальную ответственность. Управление фирмами ориентируется на принесение пользы обществу с помощью использования части прибыли и решения широкого спектра социальных проблем.[13]
До 30-х гг. XX века считалось, что управляющие фирмы вправе принимать во внимание только ее собственные интересы. Это оправдывало их стремление к максимизации доходов. Затем, под давлением профсоюзов, они стали заниматься проблемами своих работников: заработной платой; условиями труда; пенсионным обеспечением; социальными выплатами. С 1960-х гг. при принятии крупных управленческих решений возникла необходимость учитывать их последствия с точки зрения интересов всего общества.
В современное понятие социальной ответственности входит: ориентировка организации на перспективные социальные интересы; возмещение издержек общества в долгосрочном периоде (например, экологических) и оптимизация перспективной прибыли; вовлечение персонала в разработку крупных решений; сохранение капитала фирмы как элемента общественного богатства. Выделяются следующие виды социальной ответственности менеджеров:
Во-первых, экономическая, заключающаяся в максимизации доходов (а следовательно, и налогов, поступающих в бюджет), предоставлении обществу по разумным ценам товаров и услуг и хорошо оплачиваемых рабочих мест.
Во-вторых, правовая ответственность, выражающая обязательства фирмы по соблюдению законодательства, что служит ее долгосрочным интересам.
В-третьих, этическая ответственность, проявляющаяся в достойном поведении компании, соблюдении ею принятых норм, которые могут соответствовать имеющимся официальным правовым стандартам, а могут и превышать их.
В лице собственного персонала очень важно найти союзника, а не противника. Этому способствует формирование и развитие оргкультуры предприятий. Формирование и передача организационной культуры и её ценностей происходит через систему ритуалов организации. Современные управленческие технологии выделяют 4 типа организационных ритуалов:
♦ ритуалы при поступлении на работу;
♦ организационные ритуалы (собрания, обучение);
♦ интегрирующие ритуалы;
♦ ритуалы отдыха и восстановления.
Один из ритуалов организационной культуры — обучение (тренинги-семинары). Его можно отнести к организационным, а также интегрирующим ритуалам. Тренинг — это набор средств, с помощью которых знания, процедуры и мысли преобразуются в практические действия. Сам тренинг относят к методикам активного обучения. Иногда данную методику называют «проблемное обучение», «обучение через опыт».[14]
Тренинг подразумевает планомерный подход, предусматривающий отработку определённых навыков в сочетании с усилением мотивации работника относительно совершенствования работы; процесс, в ходе которого один тренирует другого путём интенсивного обучения, демонстрации и практической работы; ежедневное обучение и руководство трудом, чтобы повысить эффективность исполнительской деятельности; повышение эффективности адаптации новых работников.
Уникальность тренинга как метода при формировании оргкультуры заключается в том, что через него можно ненавязчиво и мягко проводить в жизнь политику компании, внедрять в сознание её ценности. Этим тренинг отличен от кодексов, сводов правил, устава и прочих документов, которые работники обязываются соблюдать принудительно.
Через проведение обучающих тренингов происходит сплочение коллектива компании. Тренинг позволяет объединить людей вокруг реальной или смоделированной проблемы, вводит группу в «дискомфортное состояние», так как через «зону дискомфорта» происходит обучение. Группа людей, переживая совместный дискомфорт, сплачивается, в ней укрепляются неформальные отношения, которые могут принести пользу организации. Через неформальные отношения происходит интенсификация работы. Это российская специфика: пока не налажены личностные отношения, делового взаимодействия ждать не приходится.
Совместное обучение формирует открытое информационное пространство. В результате этого предотвращается конкурентная борьба внутри коллектива за информационный ресурс, то есть за знание, как работать с той или иной проблемой. Это предотвращает конфликты.[15]
Команды для тренинга могут формироваться по разным признакам. Ими могут быть «сборные специалистов» и целые отделы компании. Главное — не допустить ситуации взаимодействия руководителя и его непосредственных подчинённых. Хотим мы того или нет, но нам не удастся снять субординационно-статусные барьеры.
Другой вид тренингов — «создание команды» — позволяет разрушить на определённое время в игровой форме статусные барьеры, даёт возможность людям раскрепоститься. Работа на данном тренинге предполагает использование большого числа кинестетических приемов (тактильно-мышечное общение). Это позволяет сформировать чувство доверия, защищённости и чувство безопасности в коллективе, принадлежности именно к этой группе.
Выделяют два основных вида тренингов: профессионально-информационные ориентированы на передачу профессиональной информации, формирование профессиональных навыков. Психолого-коммуникативные ставят целью формирование и сплочение коллектива, группы; формирование доверительных и открытых отношений; адаптацию персонала; диагностику личностных качеств персонала и проявляемых моделей поведения в стандартных, стрессовых и конфликтных ситуациях.[16] Крупные российские компании применяют метод тренинга не только в целях формирования оргкультуры предприятия и развития персонала, но и в качестве средства отбора персонала в компанию (менеджеры по рекламе, торговые представители).
Тренинг относят к методикам активных форм обучения, поэтому на тренинге обязательно задействуется опыт его участников. Основная задача тренера заключается в формировании благоприятного и безопасного пространства, которое способствовало бы возникновению у участников желания обмениваться опытом, а также получать новые знания.
Пространство на тренинге — уникальная ситуация, где можно внедрять самые смелые идеи, пробовать различные модели и подходы к решению проблем, примерять на себя новые модели поведения и, что самое главное, — моментально получать от остальных участников обратную связь (рефлексия участников). Технология тренинга предполагает значительную долю демократизма, участники учатся не только у тренера, но и друг у друга.
Основная суть в обучении через опыт заключается в пяти ключевых моментах: проблема, человек, группа, действие и обучение. Все эти пять структурных элементов обязательно прорабатываются на тренинге. Тренинг можно сравнить с игрой. Уникальность игровой технологии в том, что она позволяет через игровые формы взаимодействия открыть в человеке новые творческие потенциалы; играющий получает позитивный заряд энергии. Это способствует возникновению в организации феномена «раскрытие потенциала группы», что позволяет формировать креативные подходы к решению различных проблем. Таким образом, можно открывать и развивать творческие силы, находить им применение на практике. Другое дело, хочет ли этого сам человек? Опыт работы в группах показывает, что технология тренинга предполагает работу с заинтересованными людьми, способными взять на себя ответственность и риск решения проблемы, желающими личностного развития. В этом состоит одно из ключевых отличий тренинга от традиционных форм обучения.
Применение тренингов возможно для адаптации новых работников. Тренинг позволяет уменьшить стресс, приобщить новичка к корпоративной культуре, познакомить его с делами компании, развить профессиональные навыки и познакомить с персоналом компании. Возможно даже говорить о сокращении сроков адаптационного периода новых работников.
Проведение тренингов позволяет успешно решать следующие задачи[17]:
♦ формирование открытых и доверительных отношений среди персонала;
♦ внедрение определённого типа корпоративной культуры, её ценностей;
♦ формирование лояльности и приверженности персонала;
♦ выработка у персонала необходимых моделей поведения в отношении компании, внешних клиентов;
♦ быстрое формирование определённых поведенческих навыков, умений;
♦ повышение уровня знаний персонала и качества выполняемой им работы;
♦ творческое отношение к труду и обязанностям;
♦ проведение необходимых организационных изменений и предварительная подготовка базы для внедрения изменений;
♦ проведение качественной диагностики персонала и получение немедленной обратной связи.
Технология тренинга позволяет создавать сильную и гибкую внутреннюю среду. Именно сила и гибкость организации являются факторами устойчивости, которые предотвращают распад организации в моменты крайней нестабильности экономики.
2.3. Кадровая политика и миссия организации как части культуры.
Кадровая политика — система взглядов и позиций в руководстве организацией определяет логику ее развития. Ее эффективность зависит от согласованности и степени единства с организационной культурой. Существование этой очевидной зависимости делает важным и актуальным вопрос о месте кадровой политики предприятия в системе его организационной культуры. Очевидно, что по своей роли в организации и по степени влияния друг на друга организационная культура и кадровая политика неравнозначны, что позволяет их рассматривать как часть и целое единой системы.