Серийность означает, что принятие решений в организациях напоминает нескончаемую серию атак на более или менее постоянные проблемы, которые «редко решаются, а только облегчаются». При этом менеджеры не стремятся к оптимальным решениям, а пытаются лишь найти следующее звено в бесконечной цепочке шагов, ведущих к вероятному решению проблем. Следовательно, стратегия локальных приращений направлена на выявление и «лечение» болезненных ситуаций, из которых надо выходить. Небольшие улучшения по принципу «здесь и сейчас» на практике оказываются более предпочтительными, чем планомерное движение к далеким целям.
Наконец, фрагментарность означает, что анализ и принятие решений в организациях осуществляются разными людьми в разное время либо одновременно, но в разных местах. Например, важные политические решения могут изучаться в разное время в различных правительственных учреждениях, аналитических центрах, частных фирмах. Аналогично этому в организациях проблемы, требующие решения, могут рассматриваться в разное время и независимо друг от друга потребителями, поставщиками, менеджерами и специалистами. Иначе говоря, разные участники процесса принятия решений в разное время могут выносить различные оценки и суждения по поводу одних и тех же проблем. В итоге эти проблемы решаются не согласованными и одновременными усилиями всех заинтересованных сторон, а «фрагментарно», т.е. стихийно, по частям, путем переговоров и сделок, учитывающих интересы одних участников в ущерб другим.
Таким образом, стратегия локальных приращений направлена на упрощение проблемы. Она стремиться ограничить количество информации, число альтернатив и их последствий. В результате проблема упрощается настолько, что приемлемое решение может быть без труда найдено. В отличие от стремления к «синоптическому идеалу» такую стратегию Ч. Линдблом назвал наукой «довести кое-как до конца». В соответствии с такой логикой главным в деятельности организаций является не результат, а процесс, поскольку принятие решений направлено не на достижение заранее определенных целей, а на постепенные, локальные и фрагментарные улучшения в различных сферах деятельности организации. Вместо сознательной координации действий со стороны высшего руководства организации стратегия локальных приращений использует принцип «преимущества разнообразия». Кроме того, по мнению Ч. Линдблома, рациональные способы подготовки решений ориентированы главным образом на инновации и радикальные изменения и, следовательно, характеризуются высокой степенью риска. В этом смысле стратегия локальных приращений имеет несомненное преимущество перед ними, так как в случае неблагоприятного исхода она защищена от катастрофических последствий. Хотя локальные приращения — это рабочая стратегия принятия решений «на каждый день», вместе с тем, как отмечает Ч. Линдблом, она не отрицает полностью синоптический подход. Оба эти подхода должны сосуществовать и применяться для решения проблем организации.
4. Модель принятия решений руководителем В. Врума.
Гораздо больше смысла говорить о ситуациях участия и автократических ситуациях, чем говорить о менеджерах, которые действуют автократически и допускают участие.
В. Врум
Виктор Врум - современный канадский исследователь проблем организационного поведения, психолог, преподаватель и консультант в области управленческих наук. лауреат конкурса американских психологов фонда им. Г. Форда.
В течение многих лет В. Врум занимался исследованием психологических аспектов процессов принятия решений в организациях. В частности, его интересовал вопрос о том, как участие подчиненных в принятии решений влияет на их мотивацию и отношение к работе. Исследования В. Врума привели к выводу, что участие в принятии решений оказывает положительное влияние на результаты деятельности отельных подчиненных и организации в целом. Кроме того, В. Врум показал, что степень этого влияния зависит от определенных личностных характеристик участников принятия решения. Так, с одной стороны, было установлено, что люди авторитарного склада и люди, имеющие слабую потребность в независимости, остаются равнодушными к возможности участвовать в принятии решений. С другой стороны, люди, склонные к равенству и демократии, а также имеющие сильную потребность в независимости, повышают свою мотивацию и производительность труда за счет участия в принятии решений.
Позднее В. Врум совместно с Р. Йеттоном и А. Яго более детально исследовал процессы принятия управленческих решений и различные варианты участия в них подчиненных. В результате этих исследований были сформулированы пять стилей (или процессов) принятия решений руководителем:
A1. Вы решаете проблему или принимаете решение самостоятельно, используя всю информацию, которая имеется у вас в данный момент времени.
A2. Вы получаете необходимую информацию от ваших подчиненных, а затем решаете проблему самостоятельно. При этом вы можете сообщить подчиненным, в чем заключается проблема. В этом случае роль подчиненных в принятии решения сводится лишь к предоставлению необходимой информации, а не к поиску или оценке возможных решений.
С1. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете подчиненных вместе в одну группу. Затем вы самостоятельно принимаете решение, которое может отражать или не отражать мнение ваших подчиненных.
СП. Вы излагаете проблему группе подчиненных, коллективно собираете их идеи и предложения. Затем вы самостоятельно принимаете решение, которое может отражать или не отражать мнение ваших подчиненных.
G2. Вы излагаете проблему группе подчиненных. В процессе совместного обсуждения вы осуществляете поиск и оценку альтернатив и пытаетесь достичь согласия при решении проблемы. Ваша роль напоминает роль председателя. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, и готовы принять любое решение, которое получило поддержку группы.
Стили принятия решений А1 и AII обозначаются как автократические, С1 и С2 — как консультативные, а стиль G2 называется групповым, или полным участием (в частности, G1 соответствует крайнему случаю, когда имеется только один подчиненный).
Определив эти стили. В. Врум поставил перед собой два основных вопроса:
1. Какие стили принятия решений должны использовать менеджеры, чтобы эффективно решать возникающие проблемы? Ответ на этот вопрос является нормативным. Чтобы его получить, необходимо построить логическую модель, состоящую из последовательных шагов, которые должны привести к определению наиболее эффективного стиля принятия решений.
2. Какие стили принятия решений на самом деле используют менеджеры и от каких факторов это зависит? Ответ на данный вопрос является описательным и позволяет определить, насколько далеки менеджеры от рационального подхода к принятию решений.
Именно на первый вопрос В. Врум и его коллеги дали наиболее полный ответ. Они разработали детальную нормативную модель принятия решений руководителем, которая основана на результатах многочисленных исследований проблемы участия подчиненных в принятии управленческих решений. Сначала были определены три класса последствий, которые позволяют оценить эффективность того или иного стиля принятия решений:
1. Качество решения. Разумеется, что стиль принятия решений, который приводит к решениям низкого качества, не может рассматриваться как эффективный.
2. Одобрение решения подчиненными и готовность его исполнять. Подчиненные должны признать решение и захотеть его выполнить. Если одобрение подчиненных необходимо для успешной реализации решения, то стиль, который это игнорирует, будет неэффективным, несмотря на высокое качество самого решения.
3. Время, необходимое для принятия решения. Ясно, что стиль, который требует меньшего времени при равном качестве решения, предпочтительнее стиля, который занимает большее количество времени.
С учетом этих последствий были разработаны семь критериев, по которым должна оцениваться каждая проблемная ситуация:
1. Значение качества решения.
2. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.
3. Степень структурированности проблемы.
4. Значение согласия подчиненных с принятым решением для его эффективного выполнения.
5. Вероятность того, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.
6. Мотивация подчиненных на достижение целей организации, которые преследуются при решении данной проблемы.
7. Вероятность возникновения конфликтов между подчиненными в процессе принятия решения.
Эти критерии определяют модель принятия решений, которая может быть представлена в виде «дерева решений».
Эта модель не бесспорна, однако она получила поддержку у многих известных специалистов по управлению.
Чтобы ответить на второй вопрос - «как менеджеры на самом деле принимают решения», - В. Врум и его коллеги провели два эксперимента. В первом эксперименте менеджерам предлагалось вспомнить, какие стили, описанные в данной модели, они использовали для решения проблем организации в прошлом.
Во втором эксперименте менеджеры привлекались для решения некоторого набора стандартных проблем.
Наиболее важный результат этого исследования состоит в том, что у менеджеров наблюдалось мало различий в стилях принятия решений, т.е. все участники эксперимента вели себя почти одинаково в определенных ситуациях. Вместе с тем было установлено, что никто из менеджеров не предпочитает какой-либо конкретный стиль принятия решений, применяемый во всех ситуациях. Большинство из них использовали все пять стилей для решения различных типов проблем.