Дивизиональная структура характеризуется тем, что организационные подструктуры основаны на группировке по продукту, рынкам и клиентам, т.е. это такая структура управления фирмой, компанией, в которой четко разделены управление отдельными продуктами и отдельными функциями.
В ООО «Розница Н-1» подразделения выделены по географическому принципу.
Недостатки дивизиональной структуры:
- многозвенность управления;
- рост иерархичности;
- усложнение информационных связей;
- рост затрат на содержание аппарата управления,
- оторванность центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации.
Преимущества дивизиональной структуры:
- оперативность взаимодействия с производителем; •
- повышение скорости реагирования;
- повышение гибкости системы в целом,
- сохранение управляемости крупной организации при передаче
большинства управленческих функций на уровень отделений,
- ориентация на конкретные продукты и рынки сбыта и в связи с этим
повышение компетентности и квалифицированности управленческих
решений,
- преодоление чрезмерной загруженности центрального аппарата.
Функции управления персоналом возложены на директора по
управлению персоналом и отдел по работе с персоналом.
В отделе по работе с персоналом работает 5 человек - менеджер по подбору и оценке персонала (должностная инструкция приведена в Приложении 2, помощник менеджера по персоналу, два инспектороа по кадрам и начальник отдела персонала.
3. Анализ кадровой политики
К внешним факторам, влияющим на кадровую политику, относятся:
1. Кризисная ситуация в стране;
2. Ухудшение социодемографических показателей.
3.Обострение конкуренции на рынке розничной торговли г. Новосибирска.
4.Снижение престижа некоторых торговых профессий.
Внешняя среда чутко реагирует на рейтинг зарплат, оперативный и сменный характер труда. Все это не способствует привлечению качественных кадровых ресурсов, снижает эффективность профориентационной работы.
К внутренним факторам можно отнести:
1. Исходя из целей и задач организации, ей необходимы квалифицированные сотрудники, которые качественно и эффективно достигнут поставленных целей;
2. В условиях развития рынка Компании нужны специалисты, способные улучшить качество работы, управлять экономикой и финансами. В организации же очень много сотрудников в возрасте старше 40 лет, которые привыкли работать как многие годы раньше, из:за чего возникают некоторые трудности по введению новых решений в сфере обслуживания потребителей;
3. Организационная культура не является одним из главных факторов, так как, в процессе наблюдения, не была четко выявлена.
Субъектами кадровой политики являются директор по персоналу и отдел по работе с персоналом.
Кадровая политика ООО «Розница Н-1» является закрытой, неактивной, потому что в организации нет прогнозируемой стратегии, неясны проблемы и средства для их устранения.
В организации разработано штатное расписание. Это единственный элемент системы кадрового планирования. Штатное расписание формировалось постепенно - изначальный вариант был сформирован на основе опыта работы директора в аналогичной организации, затем должностной состав был расширен исходя из возникающих потребностей. Так, например, существенное развитие бизнеса привело к введению должности директора по финансам, в функции которого входит регулирование взаимоотношений с коммерческими банками по вопросам кредитования организации.
В основе кадрового планирования должна лежать стратегия организации. Но уровень стратегического менеджмента в ООО «Розница Н-1» невысокий:
- отсутствует миссия организации,
- отсутствуют цели развития;
- не проводится системно и на постоянной основе стратегический
анализ внешней и внутренней среды;
- стратегические цели и задачи не доводятся до работников, последние
не участвуют в разработке стратегии.
Принятая организацией цель развития на 2008 - 2009 гг. звучит следующим образом: «Повысить долю постоянных покупателей путем повышения качества обслуживания». При этом не выделено, каким должно быть увеличение (в % или достигнутых объемах реализации, частоты посещения магазина). Не определена рыночная позиция организации. Цель носит среднесрочный характер, т.к. охватывает всего два года.
Корпоративная стратегия «Мария-Pa» заключается в постоянном наращивании объемов продаж при поддержании высокого качества продукции и обеспечении высокого уровня обслуживания клиентов в целях лидирования на рынке. Вряд ли данную редакцию корпоративной стратегии сетевой торговой организации можно назвать оригинальной и раскрывающей ее предназначение на рынке.
В качестве деловой стратегии на рынке выступает: обеспечение высоких объемов продаж, что, по сути, охватывает главным образом, маркетинговые усилия компании.
Стратегические цели компании на рынке выражены следующим образом:
- приведение ассортимента и качественных характеристик товара в
соответствие со спросом;
- расширение сети магазинов.
Такая формулировка явно недостаточна для понимания и реализации стратегических целей отдельными участниками бизнеса и занятыми в нем работниками.
Функциональная маркетинговая стратегия заключается в обеспечении эффективной сбытовой политики путем проведения насыщенной рекламной кампании, что говорит о приверженности организации к сбытовой, а не маркетинговой концепции.
Функциональная финансовая стратегия заключается в обеспечении деятельности организации финансовыми ресурсами с минимальными затратами. Но в настоящее время в условиях финансового кризиса финансовые возможности организации были существенно сокращены, финансовая устойчивость нарушена.
Не обозначена кадровая стратегия, несмотря на то, что персонал предприятия играет главенствующую роль при реализации стратегии развития, а значит, налаженное управление принесет должные результаты. Более того, в организации на уровне головного офиса выделена должность директора по персоналу (см. организационную структуру на рис. 1)
Основные направления развития держатся в головах руководителей, не доводятся до сотрудников и заинтересованных лиц. Горизонт планирования не превышает 2-х лет. Все это свидетельствует о низком уровне практического использования в организации технологии стратегического менеджмента и, соответственно, кадрового планирования.
4. Характеристика форм и методов регламентации труда персонала
Документационное обеспечение системы управления персоналом приведено в таблице 3.
Таблица 3 - Анализ основных нормативно-методических документов системы управления персоналом
| № п/п | Виды основных нормативно-методическихдокументов системы управления персоналом | Форма нормативно-методического документа | Основное содержание, показателидокумента | Положительные/ отрицательные моменты в практике использованиядокумента |
| 1. | Нормативно-справочныедокументы | Трудовой Кодекс РФ | Регламентация основных трудовых ситуаций | Помогает в решении трудовых споров ; регламентирует все аспекты трудовой жизни работника |
| 2. | Документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера | Приказы по стимулированию: - о единовременном пособии - о единовременном вознаграждении | Регламентируют права и обязанности работников и администрации, рабочее время и его использование | Являются необходимым условием совместного труда, обеспечивают согласованность и всестороннее регулирование во взаимоотношениях администрации и работников. |
| 3. | Документы технического, технико-экономического и экономическогохарактера | 1. Трудовые договора 2. Перечень мероприятий по управлению персоналом и отчет о их выполнении 3. Штатное расписание с указанием окладов 4. Положение об оценке персонала |
5. Система самоменеджмента работников кадровой службы
Уровень квалификации сотрудников отдела по работе с персоналом ООО «Розница Н-1» соответствует необходимому уровню, указанному в должностных инструкциях. Каждые три года сотрудникам необходимо проходить курсы по повышению квалификации, но в связи с текучестью персонала некоторые сотрудники не успевают пройти обучение, поэтому очень многие не придерживаются этих сроков. Еще одной особенностью не соблюдения порядка по прохождению курсов по повышению квалификации является недостаточное финансирование со стороны руководства. Сотрудники отдела по работе с персоналом загружены работой. В процессе интервью было выяснено, что планированием дальнейшего получения навыков и умений они занимаются, но не всегда все зависит от желания сотрудника. Директор по персоналу достаточно часто выезжает на обучение. Как такового карьерного роста для сотрудников отдела по работе с персоналом в данной организации ни горизонтального, ни вертикального нет, потому что вакансии руководителей освобождаются редко.
6. Характеристика системы экономических показателей
деятельности предприятия
Произведём оценку основных экономических показателей ООО «Розница Н-1» за последние два года, для этой цели составим следующую таблицу 4.
Таблица 4 - Показатели коммерческой деятельности ООО «Розница Н-1» за 2008 - 2009 годы
| Показатели | 2008 год | 2009 год | Отклонение | Темп роста, % | |
| по уровню, % | всумме | ||||
| Товарооборот, тыс. руб. | 211367,2 | 264659 | - | 53292,2 | 125,2 |
| Доходы от продажи товаров: | |||||
| -сумма, тыс. руб. | 73133,1 | 79133,2 | - | 6000,1 | 108,2 |
| -к обороту, % | 34,6 | 29,9 | -4,7 | - | 86,4 |
| Издержки обращения: | |||||
| -сумма, тыс. руб. | 35509,7 | 44198,1 | - | 8688,4 | 124,5 |
| -к обороту, % | 16.8 | 16,7 | -0,1 | - | 99,4 |
| Прибыль от продажи товаров: | |||||
| -сумма, тыс. руб. | 37623,4 | 34935,0 | - | -2688,3 | 92,9 |
| -к обороту, % | 17,8 | 13,2 | -4,6 | - | 74,2 |
Из таблицы 4 видно, что товарооборот ООО «Розница Н-1» имел тенденцию к наращиванию и составил в 2009 году 264659,4 тыс. руб. Так, темп роста за 2009 год по сравнению с 2008 годом составил 125,2%: