В последние годы гостиничный рынок характеризуется ростом предложения при одновременном сокращении спроса на услуги размещения. Такое положение, как нетрудно догадаться, чревато усилением конкуренции, и без того не дававшей спокойно спать владельцам отелей на протяжении последней четверти двадцатого века. Одним из основных направлений формирования стратегических конкурентных преимуществ в гостиничном бизнесе является предоставление услуг более высокого качества по сравнению с конкурирующими аналогами. Ключевым здесь является предоставление таких услуг, которые удовлетворяли бы и даже превосходили ожидания целевых клиентов. Ожидания клиентов формируются на основе уже имеющегося у них опыта, а также информации, получаемой по прямым (личным) или по массовым (неличным) каналам маркетинговых коммуникаций. Исходя из этого, потребители выбирают производителя услуг и после их предоставления сравнивают свое представление о полученной услуге со своими ожиданиями. Если представление о предоставленной услуге не соответствует ожиданиям, клиенты теряют к сервисной фирме всякий интерес, если же соответствует или превосходит их ожидания, они могут вновь обратиться к такому производителю услуг. Покупатель всегда стремится к определенному им соответствию цены услуги и ее качества. Интересно заметить, что, как правило, покупатель услуги реже жалуется на ее высокую цену, чем покупатель физического товара. Если он считает цену завышенной, то просто уходит без покупки. Неудовлетворенность услугой ведет, как правило, к большим потерям в доле рынка. Именно поэтому производитель услуг должен как можно точнее выявлять потребности и ожидания своих целевых клиентов[9].
Развитие рыночных отношений вызывает появление новых задач, что вызывает необходимость совершенствования управления. Важно понимание руководителей гостиниц необходимости постоянно улучшать управление качеством обслуживания, уделять внимание его расширению, реконструкции помещений, внедрению новейших технологий и т.д.
В условиях формирования и функционирования современной экономики не смогла не претерпеть коренных изменений и система менеджмента. На современном этапе развития экономики особое значение приобрела эволюция стратегии туристических и гостиничных предприятий в соответствии со спецификой отрасли и жизненным циклом турпродукта и предоставляемых услуг, а также компьютеризация систем менеджмента и маркетинговых процессов, осуществляемая в рамках новых форм управления ресурсами предприятий индустрии туризма. Отмечая превалирование операционных подходов над стратегическими, следует признать, что существенный импульс получила теория и практика стратегического менеджмента туристических и ресторанно-гостиничных предприятий. Политическая и определенная экономическая стабилизация последних лет способствовали активному переходу от стратегий «выживания» к стратегиям внутреннего роста, в том числе, «стратегии развития рынка» за счет новых турпродуктов и стратегии внешнего роста - «интеграции» и «диверсификации».
Одной из особенностей управления предприятий индустрии ресторанно-гостиничного бизнеса стало выделение в качестве ключевого сегмента стратегического менеджмента – инвестиционного и финансового планирования[10].
Использование западных стандартов в сфере управления персоналом позволило выйти на качественно новый уровень качества обслуживания. Однако «вестернизация» менеджмента без учетов адаптации его к условиям российского рынка труда привела к возникновению ряда проблем. В частности, важными проблемами кадрового менеджмента является адаптация современных теорий мотивации к реальной практике.
Итоги проведенных опросов показывают, что ключевым инструментом мотиваций остается голое материальное стимулирование. В результате коэффициент текучести кадров среди персонала столичных гостиниц достигает 47 %. Особенности управления кадрами на предприятиях туризма во многом связаны с проблемами подготовки кадров для отрасли и недостатками системы туристского образования.
Важной современной тенденцией управления предприятиями отрасли стала компьютеризация систем менеджмента и маркетинговых процессов, осуществляемая в рамках новых форм управления ресурсами предприятий индустрии туризма.
Гостиничный бум в Санкт-Петербурге привел к дефициту обслуживающего персонала. В Москве и Санкт-Петербурге на сегодняшний день сосредоточены практически все отели крупнейших западных операторов, соответствующие мировым стандартам 4 или 5 звезд. Абсолютно все гостиницы этих стандартов имеют очень жесткие требования по уровню оказываемого сервиса. Ежегодно в них проводится аудит качества услуг — от состояния скатертей и матрацев до общения с гостями персонала. Несложно предположить, что требования к сотрудникам таких отелей более чем высокие. Обязательны не только профессиональные качества и опыт работы в гостинице, но и свободное владение одним, а лучше несколькими иностранными языками. Но жесткие требования ведут к неминуемым трудностям с подбором персонала.
Глобальные проблемы гостиницы испытывают, прежде всего, с наймом линейного персонала особенно в случаях start-up. Тут есть несколько путей решения задачи. Во-первых, есть сетевые отели с достаточным бюджетом на привлечение сотрудников, которые могут позволить себе масштабное размещение рекламы в СМИ, в метро и постоянное проведение ярмарок вакансий. Таковым, например, является отель Ритц Карлтон. Надо сказать, что эта методика бесспорно эффективна, хотя и требует больших финансовых затрат, а также привлечения дополнительных человеческих ресурсов.
Те гостиничные операторы, которые не могут себе позволить подобные траты на привлечение линейного персонала, обращаются в рекрутинговые агентства. Тем более, если мы говорим о персонале, который должен владеть иностранными языками и опытом работы в гостиничной сфере.
Тем не менее, в обоих случаях краеугольным становиться вопрос зарплаты. Серьезная ситуация в плане компенсаций обстоит в гостиницах и с персоналом на ресепшн. Тут серьезную конкуренцию отелям составляют западные компании других сфер бизнеса. Практически в любой международной организации зарплата сотрудников ресепшн превышает уровень оплаты в гостиничной индустрии практически в 2 раза.
По нашему мнению это исторически сложившаяся ситуация. До 90-го года на всю Россию была одна-единственная гостиница «Интурист», в которой жили иностранцы. Поэтому, когда в 90-х годах стали открываться первые западные отели 5 звезд, туда стояли очереди соискателей. Все хотели работать в западной компании, использовать свой английский язык, людям было интересно соприкоснуться с другим миром и менталитетом. На тот момент и зарплата в данных отелях была интересная, а на рынке не было альтернативных предложений и других иностранных работодателей. Поэтому ни количественных, ни качественных проблем у отелей с персоналом не было.
Сейчас ситуация изменилась. В Россию пришло множество западных компаний. Гостиничный персонал получает предложения о работе в других сферах, так как на рынке цениться гостиничная «школа». И это касается не только линейного персонала, но и среднего менеджмента, и руководящего состава. Так, например, супервайзеры службы приема и размещения или службы обслуживания номерного фонда — это 100% кандидаты на позиции менеджеров в ИКЕЮ, Метро и т.д. А компенсацию в таких организациях предлагают выше. К сожалению, единственное разумное решение, которое возможно предложить при такой ситуации — пересмотреть компенсационную политику гостиничной индустрии.
Есть еще одна проблема в подборе низового персонала — длительность этого процесса. Если любой соискатель на позицию, например, официанта, может увидеть объявление о найме на улице, зайти по указанному адресу и приступить к исполнению своих обязанностей в тот же день, то в гостинице он обязан пройти несколько этапов собеседования, а также психологическое тестирование, а потом два или три дня ждать решения. Часто за это время кандидаты уже успевают устроиться на работу. Решение этой проблемы — сокращение временного промежутка между первым звонком соискателю и его выходом на работу.
Отдельно стоит сказать о проблеме поиска горничных. В отличие от офисных помещений, уборка гостиниц требует недюжинной физической подготовки. В каждом отеле существуют жесткие стандарты и целый алгоритм уборки — как заходить в номер и что за чем делать, а также строгие ограничения по времени. Уборщицы-старушки не могут выполнять эту работу, а экономически активным слоям населения эта работа не интересна. Наверно тут можно порекомендовать только аутсорсинг услуг, т. е. клининговый бизнес, который уже давно является принятой практикой на западе. В России клининговые компании активно сегодня развиваются в этом направлении.
Бесспорно важным является и вопрос нематериальной мотивации персонала. Если для руководящих постов — это новые задачи либо продвижение по службе, и с этим все более менее понятно, то на мотивацию линейного персонала стоит обратить особое внимание. Если речь идет о студентах лингвистических и педагогических вузов, то они получают постоянную бесплатную языковую практику, которая для них очень важна. Для других сотрудников весомым фактором может стать система тренингов, которые получают специалисты в международных отелях. Если, в принципе, человек видит свое развитие именно в гостиничной или ресторанной индустрии, и хочет вырасти в супервайзера или управляющего рестораном, либо открыть свой бизнес, то в международном отеле он сможет перенять западный опыт организации бизнеса со всеми его стандартами. А это дорогого стоит, и можно на какое-то время уступить и в зарплатных ожиданиях.