Кадровое обеспечение антикризисного управления (стр. 3 из 3)

Рис.2.3 – Структура персонала ОАО «Гравитон - ДВ» по образованию (2003г.)

Наиболее молодой и малоопытный персонал – это служащие отделов (экономисты, менеджеры) и работники, обучающиеся на производстве (ученики, сборщики). Более опытными являются старшие специалисты, руководители отделов. И наиболее опытными являются представители высшего менеджмента: генеральный директор, директора подразделений, начальники территориальных подразделений компании.

Рис.2.4 – Динамика структуры персонала ОАО «Гравитон - ДВ» по стажу

Таким образом, в ОАО «Гравитон - ДВ» персонал состоит из приблизительно одинаковой численности мужчин и женщин, основную долю составляют рабочие на производстве, специалисты и служащие. Персонал молодой, большая часть из которого имеет достаточный опыт работы, средний и высший уровень профессиональной подготовки в своей области.

2.3 Кадровая работа предприятия в условиях кризиса

За последние несколько месяцев фирма смогла существенно увеличить ассортимент, что повлекло за собой увеличение количества мебельных салонов, с которыми она сотрудничает, а также увеличения количества заказов на корпусную мебель. Такое резкое расширение повлекло за собой нехватку профессиональных кадров, что в свою очередь снизило качество производимого товара. Довольно часто возникали проблемы по срывам сроков выполнения заказов и в некоторых случаях разрыва договоров на выполнение этих заказов, что, конечно, не смогло не сказаться на полученной прибыли. Каждый раз при разрыве договора по вине изготовителя фирма теряла от 10 до 25 процентов от стоимости заказов[5].

Все это происходило в конце календарного года (в это время года происходит резкий рост спроса на мебель), и попытки набрать дополнительный опытный персонал обычно оканчивались неудачей. Все опытные сборщики корпусной мебели в это время года имеют работу, и при таком количестве заказов все фирмы стараются всеми силами удержать у себя специалистов.

Все выше перечисленное имело не очень приятные последствия для специалистов фирмы, так как им приходилось работать сверхурочно. При этом руководители не старались чем-то поощрить персонал за сверхурочную работу. В персонале начало проявляться недовольство, некоторые специалисты уволились, посчитав, что руководство не уделяет им должного внимания. Такой поворот событий еще больше осложнил работу тем, кто остался. Увеличилось количество брака, увеличились расходы на его устранение. Даже увеличение процентной ставки рабочим за изготовление мебели не привело к улучшение климата в коллективе. Фирме с большим трудом удалось уложиться в сроки, установленные договорами и не потерять некоторые мебельные салоны (хотя оборот фирмы за декабрь месяц был в среднем процентов на 70 выше, чем в другие месяцы).

В условиях кризиса основными задачами ОАО «Гравитон - ДВ» являются[6]:

- восстановление или восполнение коллектива специалистов;

- поиск новых мебельных салонов для сотрудничества;

- разработка стратегий по увеличению ассортимента, улучшению технологии производства и выхода на новый рубеж на рынки мебельной промышленности.

И для преодоления кризиса в коллективе руководство старалось изменить мотивацию труда в организации. В данной ситуации можно предложить следующие направления выхода из кризиса:

- повысить внимание к каждому конкретному работнику, показать ему, что он нужен фирме, что его работа востребована;

- замечать все достижения работников и стараться поощрять их, чтобы в будущем работники старались творчески подходить к работе и не боялись высказывать свое мнение по вопросам производства; такая активность среди персонала может весьма положительно повлиять на развитие фирмы;

- чаще проводить собрание коллектива с целью выяснения каких-либо претензий, предложений, а так же пояснять коллективу политику компании, ее ближние и дальние стратегические цели, что поможет приблизить персонал к руководству фирмы;

- справлять всем коллективом праздники, памятные даты, преподносить подарки именинникам, пусть даже это будет чистая формальность, так как любому работнику приятно, если фирма помнит о нем.

Все вышеперечисленное поможет сплотить коллектив, повысить работоспособность и ответственность и приведет к синергетическому эффекту, что является залогом успешного преодоления кризиса на предприятии, что очень важно для развития компании.

Заключение

В результате проделанной работы были рассмотрены вопросы антикризисного управления, а также система управления персоналом ОАО «Гравитон - ДВ».

При раскрытии данных вопросов были решены следующие задачи:

- Раскрыта сущность государственного антикризисного регулирования;

- Рассмотрена система повышения квалификации арбитражных управляющих;

- Определены методы снижения социально-психологической напряженности в коллективе;

- Рассмотрены организационно-экономические характеристики предприятия;

- Проанализированы состав и структура персонала;

- Рассмотрена кадровая работа и предположены меры по урегулированию конфликтов.

В теоретической части даны ответы на вопросы: сущность государственного антикризисного регулирования; система повышения квалификации арбитражных управляющих; методы снижения социально-психологической напряженности в коллективе.

В аналитической части сделаем общий вывод, что в ОАО «Гравитон - ДВ» состав и структура персонала следующая:

- состоит из приблизительно одинаковой численности мужчин и женщин;

- основную долю составляют рабочие на производстве, специалисты и служащие;

- персонал молодой, большая часть из которого имеет достаточный опыт работы, средний и высший уровень профессиональной подготовки в своей области.

Последнее время в компании назревает кризис кадрового состава, что обусловило возникновение напряженности в структуре персонала организации. руководству были предложены меры по совершенствованию кадровой работы в системе мотивации сотрудников.

Список литературы

1. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. – М: Юнити, 2002.

2. Закиров Ш.М., Савруков Н.Т. Менеджмент. – СПб.: Политехника, 2001.

3. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник. – М.: Инфра-М, 2001.

4. Коротков Э.М. Антикризисное управление: учебник. – М.: Инфра-М, 2002.

5. Семенов Б.Д. Антикризисный менеджмент. – Минск.: ФУАинформ, 2002.

6. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом: учебник. – СПб.: издательство Смольного университета, 2000.

7. Хорошев Г.И., Савруков Н.Т. Управление персоналом: конспект лекций. – СПб.: Политехника, 2000.

8. Шепеленко Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом. - Ростов-на-Дону.: МарТ, 2002.

9. Волгина М. Методы адаптации персонала к изменяющимся условиям // Управление персоналом.-2003.-№12.

10. Грушенко В.И., Фомченкова Л.В. Кризисное состояние предприятия: поиск причин и способов его преодоления // Менеджмент в России и за рубежом.-2002. -№11.

[1] Коротков Э.М. Антикризисное управление: учебник. – М.: Инфра-М, 2002. – с. 14.

[2] Семенов Б.Д. Антикризисный менеджмент. – Минск.: ФУАинформ, 2002. – с. 167.

[3] Там же. – с. 167.

[4] Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник. – М.: Инфра-М, 2001. – с. 197.

[5] Волгина М. Методы адаптации персонала к изменяющимся условиям // Управление персоналом.-2003.-№12. – с. 11.

[6] Там же. – с. 15.