Содержание
1.1 Содержание государственного антикризисного регулирования. 4
1.2 Система повышения квалификации арбитражных управляющих. 5
1.3 Методы снижения социально-психологической напряженности в коллективе. 7
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия. 8
2.2 Анализ состава и структуры персонала ОАО «Гравитон - ДВ». 10
2.3 Кадровая работа предприятия в условиях кризиса. 15
Элементарная задача фирмы, попавшей в кризисную ситуацию, - снизить расходы. В докризисной ситуации на большинстве предприятий наблюдалась избыточность персонала. В условиях кризиса сокращение его численности становится острой необходимостью. Персонал меньшей численности не в состоянии справиться с резко увеличившимся объемом работ. Снижается заинтересованность в качественном выполнении функций, если перестают платить прежние надбавки, а сокращение социальных льгот уменьшает “преданность” фирме. Практика показывает, что важным фактором, который может способствовать осуществлению эффективного антикризисного управления, является хорошо подобранный, управляемый, быстро и гибко реагирующий на любые изменения во внешней среде персонал фирмы.
Для всех организаций, больших и малых, производственных и действующих в сфере услуг, управление людьми имеет первостепенное значение. Без надлежащим образом отобранных, расставленных и профессионально подготовленных людских ресурсов ни одна организация не сможет достичь, своих целей и выжить. Это положение является основополагающим в концепции антикризисного управления. Все это объясняет актуальность данной темы.
Целью работы является рассмотрение некоторых теоретических аспектов антикризисного управления а также анализ системы управления персоналом ОАО «Гравитон - ДВ».
Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:
- Раскрыть сущность государственного антикризисного регулирования;
- Рассмотреть систему повышения квалификации арбитражных управляющих;
- Определить методы снижения социально-психологической напряженности в коллективе;
- Рассмотреть организационно-экономические характеристики предприятия;
- Проанализировать состав и структуру персонала;
- Рассмотреть кадровую работу и предположить меры по урегулированию конфликтов.
Государственное антикризисное регулирование в широком смысле выражается во вмешательстве государства в систему общественных отношений с целью направления ее развития. Это вмешательство выражается в установлении государством общих правил поведения (деятельности) участников общественных отношений и их корректировке в зависимости от меняющихся условий[1].
Субъектами государственного антикризисного регулирования являются органы законодательной и исполнительной власти.
В узком смысле государственное антикризисное регулирование - одна из функций государственного управления, направленная на создание благоприятных экономических, правовых и организационных условий деятельности коммерческих и некоммерческих организаций, предпринимательства без вмешательства государственных органов в их производственную и хозяйственно-финансовую деятельность, за исключением специально предусмотренных законом случаев с целью создания баланса в общественно-экономических отношениях. Сейчас данная функция является одной из приоритетных в управлении не только экономикой, но и социально-культурной сферой.
Содержание и механизм осуществления государственного антикризисного регулирования включает:
- нормативное регулирование путем установления общих правил;
- его оперативную корректировку в соответствии с реальными задачами, которые надлежит решать управлению;
- контроль за исполнением правовых норм, регулирующих те или иные отношения;
- государственную защиту прав и интересов участников общественных отношений, урегулированных соответствующими правилами;
- координацию и общее направление их деятельности и содействие ее успешному осуществлению;
- определение приоритетов в структурной антикризисной политике;
- государственные контракты (договоры);
- регистрацию, лицензирование и др.
Нормы Закона о банкротстве (ст.19) определяют, что арбитражный суд, если иное не предусмотрено законом, может назначить арбитражным управляющим физическое лицо, зарегистрированное в качестве индивидуального предпринимателя, обладающее специальными знаниями и не являющееся заинтересованным лицом в отношении должника и кредиторов.
Федеральной службой России по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению (ФСДН) было утверждено положение "О системе подготовки арбитражных управляющих". В рамках этой системы экономические вузы получают от указанной Федеральной службы аккредитацию для проведения подготовительных курсов и курсов по повышению квалификации арбитражных управляющих[2].
В системе повышения квалификации арбитражных управляющих существует ряд требований, которые оцениваются или проверяются[3]:
Перечислим вначале позитивные требования: а) наличие специальных знаний в области несостоятельности; б) обязательная регистрация кандидата в качестве индивидуального предпринимателя; в) наличие лицензии на право осуществления деятельности по арбитражному управлению; г) обязательная регистрация в качестве арбитражного управляющего в арбитражном суде.
В группу негативных требований включены: а) отсутствие заинтересованности лица в отношении должника или кредиторов; б) неосуществление кандидатом на данную должность управления делами должника в течение трех лет до момента назначения его арбитражным управляющим; в) отсутствие дисквалификации; г) отсутствие судимости.
Если арбитражный управляющий удовлетворяет всем вышеперечисленным требованиям, то он допускается к освоению программы курсов и сдаче экзаменов на повышение квалификации. После освоения программы и успешной сдачи квалификационного экзамена кандидату выдается свидетельство - документ, подтверждающий наличие специальных знаний о несостоятельности. Согласно Указу Президента №314 от 9 марта 2004 года Федеральная служба России по финансовому оздоровлению и банкротству, которая рань организовывала процесс повышения квалификации была упразднена и часть этих функций перешла Министерству по налогам и сборам.
Повышение квалификации распространяется только на лицензию третьей группы арбитражных управляющих. Лицензия третьей категории дает право на осуществление деятельности в качестве арбитражного управляющего или заместителя арбитражного управляющего при проведении процедур банкротства в отношении граждан, индивидуальных предпринимателей и организаций (т.е. всех должников без исключения). Для получения лицензии третьей категории гражданин должен в период работы арбитражным управляющим с лицензией второй категории завершить не менее двух процедур внешнего управления и (или) конкурсного производства, получивших положительное заключение экспертной комиссии по арбитражному управлению, а также пройти переподготовку (повышение квалификации) арбитражных управляющих и успешно сдать квалификационный экзамен.
Срок действия лицензий всех категорий - 3 года. По истечении срока арбитражный управляющий снова обязан пройти курсы повышения квалификации и получить соответствующую лицензию.
Существуют две методологии снижения социально-психологической напряженности в коллективе: структурные и межличностные. Данные методологии применяются в различных ситуациях на предприятии, вызывающих социально-психологическую напряженность, в том числе во время реорганизации и ликвидации, когда идет массовое сокращение персонала. В зависимости от кризиса на предприятии данные методы применяются с разной интенсивностью и глубиной воздействия.[4]
В структурных методах выделяют четыре способа снижения напряжения:
- Разъяснение требований к работе. Руководитель должен разъяснить, каких результатов он ожидает от подчиненных, а также четко определить политику, процедуру и правила достижения результатов.
- Координационные и интеграционные механизмы. Самый распространенный механизм - это построение цепи команд. Такое управление конфликтной ситуацией облегчает реализацию принципа единоначалия, так как подчиненный точно знает, кому он подчиняется. Основные механизмы интеграции - это управленческая иерархия, использование служб, которые осуществляют связь между отделами, межфункциональные и целевые группы, межотдельские совещания.
- Общеорганизационные комплексные цели. Это подход основан на направлении усилий всех участников конфликта на достижение общей цели, заданной и контролируемой вышестоящим руководителем.
- Структура системы вознаграждений. Этот метод предполагает поощрение тех людей, которые способствуют осуществлению общеорганизационных целей.
В межличностных методах выделяют пять техник снижения напряженности:
- Уклонение от конфликта, то есть руководитель избегает таких ситуаций, которые могут вызвать противоречия, разногласия.
- Сглаживание. Руководитель стремится показать, что причина напряжения не так важна, что не стоит сердиться по этому поводу. Он обращается к солидарности, сплоченности, стремится погасить разгорающийся конфликт. Хотя напряжение сглаживается, проблема все равно остается, эмоции накапливаются внутри, что может вызвать "взрыв".