· Определять культуру организации, т.е. определение возможностей и способов осуществления деятельности.
Поскольку организация является открытой системой, она сможет эффективно функционировать, только если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой.И поэтому именно во внешней среде руководители подыскивают общую цель для организации. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководитель должен ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?» [264, 4]
Для того, чтобы организация могла реализовать свою миссию в дополнение к ней разрабатываются стратегические цели организации, в которых миссия уточняется и конкретизируется.
Цели обычно отражают определенное конечное или промежуточное состояние результата, который необходимо достичь в ходе реализации миссии.
Такая конкретизация происходит по следующим направлениям:
· По срокам: стратегические цели (долгосрочные), тактические цели (среднесрочные), оперативные цели (краткосрочные);
· По объектам: цели организации, цели коллектива, цели руководства и т.д.;
· По сфере интересов: цели собственников организации, цели высшего руководства, цели среднего управленческого персонала, цели работников фирмы;
· По направлениям деятельности: производственные цели, цели отдела маркетинга, цели отдела управления персоналом (человеческим ресурсом), цели финансового отдела и т.д.
Для того, чтобы цели могли дать стратегический результат, внести истинный вклад в успех организации, они должны обладать рядом характеристик:
1. Конкретность и измеримость цели, так если руководство поставит цель «повысить производительность» это вряд принесет нужный результат, так как непонятно, на сколько повышать и к какому сроку. Если эту же цель сформулировать иначе «повысить производительность к концу года на 10%» появляются определенные границы ее выполнения и измерения. Выражая свои цели в конкретных и измеримых формах, руководство создает четкую базу отчета для последующих решений и оценки хода работы.
2. Реальность и достижимость цели, По утверждению профессоров Джорджа Стейнера и Джона Майнера, цели «представляют собой важные мотивы поведения людей в организациях, потому что обычно люди хотят достичь те цели, которые установлены для организации». Если цели не достижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников менее эффективными.
3. Гибкость цели, так в ходе долгосрочной деятельности возможны существенные изменения тех условий и возможностей, в которых формировались стратегические цели в связи с этим становиться актуальным корректировка целей с учетом произошедших изменений. Поэтому наиболее эффективной считается цель, которая состоит из двух частей:
- стабильной или неизменной части, в ней обычно отражается качественная составляющая стратегической цели (качество продукции и обслуживания, используемого сырья и т.д.),
- части, которую можно изменить с учетом новых, изменившихся условий (объемы производства и капиталовложений, уровень квалификации сотрудников, используемых технологий и т.д.)
4. Совместимость целей или взаимно поддерживающие цели, т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.
5. Приемлемость целей, т.е. они должны восприниматься положительно или хотя бы не отрицательно теми, кто ее непосредственно будет приводить в действие [266-268, 4].
1.3. Анализ внешней и внутренней среды организации
После установления миссии и целей организации руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды, которую оценивают по трем параметрам:
- Оценить изменения, которые воздействуют на различные аспекты текущей стратегии. Так повышение экспорта металлопроката привело к определенным трудностям у отечественных металлоперерабатывающих предприятий, что заставило их более внимательно следить за рынком металлов.
- Определить какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Например, контроль деятельности конкурентов позволяет руководству вовремя среагировать на возникающие угрозы с их стороны.
- Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей.
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана изучают внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Он позволяет выявить потенциальные и явные угрозы со стороны окружающей среды и возможность составить определенные действия по их нейтрализации или перевода в выгодные возможности. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация можно разделить на несколько областей, рассмотрим некоторые из них:
· Экономические факторы: темп и уровень инфляции и дефляции, уровень занятости, банковская процентная ставка, стабильность национальной валюты, налоговые ставки и т.д.
· Рыночные факторы: изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, уровень безработицы, распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли.
· Технологические факторы: включает в себя подходы к производству товаров и услуг, а также анализ общего состояния производственного аппарата, уровень автоматизации и компьютеризации производства, наличие высоких технологий в производстве продукции [27, 5].
· Факторы конкуренции: Профессор Майкл Портер разделяет анализ такого объекта, как конкурент на вопросы: «Что движет конкурентом?», «Что делает конкурент?» и «Что он сможет сделать?». В анализе конкурентов присутствуют четыре диагностических элемента: 1) анализ будущих целей конкурентов, 2) оценка текущей стратегии конкурентов, 3) обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционирует данная компания, 4) углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и т.д [271-272, 4].
Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями, приведем некоторые из них:
· Финансы/ бухгалтерский учет, детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциально слабые места в организации, а также относительное положение организации в сравнение с ее конкурентами. При этом следует обратить внимание на количество и сроки дебиторской задолженности, целесообразность определенных финансовых операций, неэффективные направления деятельности и капиталовложений.
· Производство является весьма важным фактором для длительного существования организации, при анализе данного фактора рекомендуется ответить на ряд следующих вопросов: Можем ли мы производить товар по более низкой цене, чем конкуренты?; Может ли быть улучшен процесс производства?; Зависим ли от единственного поставщика?; Является ли наше оборудование современным, и хорошо ли оно обслуживается?; Эффективна ли система контроля над входящими материалами и выпущенной продукцией? Насколько эффективно управление товарными запасами? и т.д.
· Человеческие ресурсы, возможно наиболее важный фактор в деятельности фирмы из этого следует, что и анализ данного фактора должен быть весьма тщательным, при этом обязательно необходимо затронуть следующие вопросы: Каков желательный и допустимый тип сотрудников работающих в нашей организации?; Насколько эффективна мотивация, какие необходимо произвести в ней изменения?; Соответствует ли наша система вознаграждения достигнутым или будущим результатам?; Эффективна ли система подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников фирмы?; Планируется ли в организации карьерный рост и от чего он зависит?; Имелись ли потери ведущих специалистов в последнее время? Если да, то почему?; Какова компетентность и подготовка высшего руководства?; Как часто проводится анализ системы оценки деятельности персонала?; и т.д [274-277, 4].
На практике существуют ряд методов комплексного анализа вышеуказанных факторов:
1. SWOT-анализ. Формально этот анализ начинается с заполнения четырех таблиц (таблица 1). В нем исследуются сильные (Strengths) стороны – это внутренние факторы, которые могут способствовать эффективной работе организации. Например, высококвалифицированный персонал, отлаженное производство, высококачественная продукция. С точки зрения формирования стратегии, сильные стороны компании важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества.
Слабые (Weakness) стороны самой организации, это внутренние факторы, которые могут воспрепятствовать эффективной работе организации, т.е. все то, что ставит ее в неблагоприятные условия. Например, высокие издержки, устаревшая продукция, изношенное оборудование.
Успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности.
Возможности (Opportunities) – это внешние факторы, благоприятствуют организации, например, эффективные каналы сбыта, государственная поддержка, рост сегмента рынка, возможность поставки «точно в срок». Данные факторы не дают преимуществ самих по себе, а лишь усиливают реальные и потенциальные сильные стороны фирмы.