Стратегическое управление человеческими ресурсами 2 (стр. 3 из 10)
Угрозы (Threats) – это внешние факторы, которые, вероятнее всего будут причинами неблагоприятных условий для работы организации. Например, укрепление национальной валюты сделает импорт конкурента долее дешевым, а экспорт более дорогим, внедрение конкурентами нового и усовершенствованного продукта, ограниченный доступ к дефицитным ресурсам [36-39, 5].
При этом сильные стороны создают реальные возможности для реализации стратегических целей, а слабые показывают, что может помешать в их реализации, а значит, на что необходимо направить свои усилия по их преодолению.
Таблица 1. SWOT-анализ: характеристики при оценке сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз ей
| Потенциальные внутренние сильные стороны | Потенциальные внешние возможности |
| компетентность в ключевых вопросах, адекватные финансовые результаты, хорошее впечатление покупателей о фирме, экономия на масштабах производства, собственные технологии, преимущество в издержках и т.д. | снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках, ослабление позиций фирм-конкурентов, высокий спрос на данном сегменте рынка, снижение налоговых ставок, снижение цен на ресурсы и т.д. |
| Потенциальные внутренние слабые стороны | Потенциальные внешние угрозы |
| устаревшее оборудование, низкая прибыль, недостаток в квалификации, внутренние производственные проблемы, отставание в области исследования и разработок, слишком узкий ассортимент продукции, плохая сбытовая сеть, неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности, недостаток финансов и т.д. | Выход на рынок конкурентов с более низкими издержками, усиление конкуренции, медленный рост рынка, дорогостоящие законодательные требования, высокая степень зависимости от сезонных колебаний, высокие требования потребителей, изменения потребностей и вкусов покупателей и т.д. |
Для более детального анализа полезно данную таблицу дополнить графиком, где каждому исследуемому фактору присваивается бальная оценка, и по результатам оценки смотрят, на какие элементы необходимо направить свои усилия в первую очередь и за счет чего это можно осуществить (рисунок 2).
Рис. 2. SWOT-анализ
-5 +5 -5 +5 
Исследуемые факторы слабые сильные Исследуемые факторы угрозы возможности  |  | ||||
 | |||||
 | |||||
Маркетинг -2 Экономические +3
Финансы +3 Рыночные +2
Производство +1 Технологические +1
Персонал +2 Конкуренция -4
Культура организации +1 Социальное поведение 0
2. Метод составления профиля среды. В нем факторы исследуемой среды анализируются с различных позиций:
- важность для данной отрасли, показывает насколько данный фактор важен для всей отрасли в целом (например, как отразиться повышение цены на металлопрокат на металлоперерабатывающей отрасли);
- влияние данного фактора на данную фирму, показывает, как скажется наличие или отсутствие данного фактора на организации (используя тот же пример, для организации, в деятельности которой металлопереработка присутствует лишь как небольшая часть, влияние данного фактора будет менее значительно, чем для организации, в сфере деятельности которой металлопереработка занимает основное место);
- направленность влияния данного фактора на данную фирму, она отражает позитивное или негативное влияние данного фактора на организацию. Например, значительное падение рубля по отношению к доллару в августе 1998г многими признается как отрицательный фактор влияния на промышленность, но для нефтедобывающих компаний это сыграло положительную роль (таблица 1).
Таблица 2.
| Фактор исследуемой среды | Важность для отрасли А | Влияние на фирму В | Направленность влияния на фирму С | Степень важности С' = А · В ·С |
| Экономические | 2 | 2 | + 1 | + 4 |
| Рыночные | 3 | 3 | + 1 | + 9 |
| Технологические | 1 | 2 | + 1 | + 2 |
| Конкурентные | 2 | 3 | - 1 | - 6 |
Каждому фактору присваиваются соответствующие баллы и по итогам их произведения, определяется конечный результат степени важности данного фактора для фирмы.
При этом баллы присваиваются следующим образом:
- Важность для данной отрасли (А): 3 балла – существенная; 2 балла – нормальная; 1 балл – маловажное влияние.
- Влияние на фирму (В): 3 балла – сильное; 2 балла – умеренное; 1 балл – слабое; 0 баллов – влияние отсутствует.
- Направленность влияния на фирму (С):
+ 1 – позитивное;
- 1 – негативное.
1.4. Анализ стратегических альтернатив и формирование стратегии
На данном этапе рассматриваются и формируются возможные варианты стратегии с учетом характера будущей деятельности, которая может быть связана с продолжением данного вида бизнеса или с его большим/ меньшим изменением.
При этом необходимо учесть одно существенное положение при выборе стратегий, это проблема формирования оптимального количества вариантов (рис. 3). Так количество формирования вариантов стратегий в действительности обычно ограничивают по следующим причинам: не хватает времени, ограничены финансы, ограничено количество идей.
 |
Рис. 3. Формирование вариантов стратегий
При формировании вариантов стратегии руководитель основной акцент делает на следующих направлениях:
· Ориентация на максимизацию прибыли или минимизацию издержек;
· Уровень специализации в производстве продукции;
· Фиксация определенного сегмента рынка, т.е. для кого мы будем работать.
М. Портер считает, что существуют три основных области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.
Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Преимущество в отношении издержек создает эффективную защиту против конкурентных сил.
Вторая область связана со специализацией в производстве продукции. Когда фирма производит товар, который пользуется спросом даже при более высокой цене, за счет определенных характеристик товара.
К третьей области определения стратегии относится фиксирование определенного сегмента рынка и концентраций усилий на нем. В данном случае фирма досконально изучает ситуацию на выбранном сегменте и строит свою стратегию исходя из потребностей потребителей, после чего создает товар, направленный на удовлетворение конкретных потребностей [68-71, 5].
Рассмотрим наиболее распространенные, проверенные на практике и достаточно широко освещенные виды стратегий фирм, которые иногда называются базисными или эталонными.
Упомянутые виды стратегии отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связанны с изменением состояния одного или нескольких следующих компонентов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из этих элементов может находиться в одном из двух состояний – существующем или новом. Например, в отношении продукта это может быть решение производить тот же продукт или перейти к производству нового.
Первую группу стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. В эту группу попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и/ или рынка и не затрагивают другие элементы. Ее обычно выбирает фирма, имеющая сильные конкурентные позиции в выбранном сегменте рынка. Здесь существует несколько вариантов:
Стратегия усиления позиции на рынке, при котором фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тп стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий.
Стратегия развития рынка, заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта с целью увеличения продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Она опирается в основном на систему сбыта и агрессивную политику в области маркетинга.
Стратегия развития продукта, предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.
Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на те же рынки, на которых действует фирма.
Ко второй группе относятся стратегии интегрированного роста. Это такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением компании путем добавления новых структур. Фирма может следовать этой стратегии, как путем приобретения собственности (внешнего расширения), так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях изменяется положение фирмы внутри отрасли.