Стратегическое управление человеческими ресурсами 2 (стр. 4 из 10)

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать компании, уже занимающиеся снабжением. Это может дать фирме очень благоприятный результат за счет уменьшения ее зависимости от колебания цен на ресурсы и материалы. Более того, поставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в центры доходов.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем – система распределения и продажи.

Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами, т.е. сбытом. В некоторых случаях данная стратегия осуществляется для того, чтобы лучше знать пользователей своей продукции.

Третьей группой эталонных стратегий бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Они реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном сегменте рынка с данным продуктом. В данном варианте развитие фирмы предполагается за счет появление нового продукта, отличающегося от уже существующего.

Стратегия концентрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, т.е. существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах функционирования фирмы. В данном случае новая продукция блика к существующей с точки зрения конструкции, технологии и т.д.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Здесь новая продукция существенно отличается от существующей, однако она рассчитана на тот же сегмент рынка, на тех же потребителей.

Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. При этом варианте новая продукция коренным образом отличается от существующей, что позволяет найти новое направление деятельности, а кроме того обеспечивает лучшее использование площадей, персонала, оборудование, финансов и т.д.

Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития.

К четвертой группе относятся стратегии целенаправленного сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например, структурная перестройка.

Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения дохода в краткосрочной перспективе и применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы от распродажи имеющегося товара (сбор урожая).

Стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ осуществления деятельности, т.е. сокращение неэффективной продукции и видов деятельности до определенных эффективных размеров.

Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат [70-76, 5].

В развитие базовых стратегий для достижения выбранной миссии руководители используют ряд обеспечивающих стратегий, приведем некоторые из них.

· Товарно-рыночная стратегия, она касается продукции: продолжение, снятие, сокращение существующей продукции; освоение и доля новых товаров; установление рентабельных или дифференцированных цен.

· Ресурсно-рыночная, она касается используемых ресурсов: объем и качество; политика в отношении поставщиков, здесь определяющим является качество, условия, цена и т.д. предоставляемое поставщиками.

· Технологическая, это ориентация на использование технологии и оборудования: сложной технологии и дорогостоящего оборудования; изменяющейся технологии с некоторым изменением оборудования; изменяющейся технологии с существенным изменением оборудования; полностью меняющейся технологии и оборудования (так называемый технологический прорыв).

· Стратегияуправления, это ориентация действий руководящего персонала: оперативное управление, здесь основное внимание сосредоточено на текущей деятельности и стратегия формируется исходя из реальных возможностей; стратегическое управление, здесь определяются цели, под которые разрабатываются формы оперативной работы, даже если эти цели выше существующих возможностей фирмы и т.д.

В данном случае структура механизма разработки и принятие решений, которой придерживается руководство фирмы, во многом определяет, как формируется и реализуется стратегия, в связи с этим можно выделить несколько структур:

а) Эгоистическая структура, где решение разрабатывается и принимается высшим руководством в собственных интересах без учета интересов других (обычно сотрудников фирмы), что обычно вызывает сопротивляемость в ее реализации исполнителями.

б) Коллективная структура, в данном случае и разработка и принятие решений осуществляется коллективно с учетом соответствующих интересов, но, как правило, сложность заключается в согласованности всех интересов и продолжительности процесса принятия решения.

в) Функциональная структура, основные функциональные единицы разрабатывают стратегию относящуюся непосредственно к их функциям и т.д.

1.5. Выбор стратегии

После рассмотрения вариантов стратегии руководство определяет (выбирает) наиболее подходящую стратегию для реализации с учетом собственных интересов, возможностей, ценностей и т.д., а также с целью максимального повышения долгосрочной эффективности организации. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

Существует множество методов выбора стратегии, рассмотрим лишь некоторые из них:

I. Упрощенным методом такого выбора являет модель, разработанная Бостонской консультативной группой. При анализе вариантов проводится сравнение доли фирмы и ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности (рисунок 4).

Рис. 4. Матрица Бостонской консультативной группы.

Доля на рынке

Высокая Низкая

Высокие