НизкаяIII. Метод SPACE. Данный метод является комплексным, он производит детальную диагностику ситуации относительно организации, где рассматриваются четыре основных параметра.
1. Финансовая сила организации: наличие финансовых средств и возможность их привлечения, норма прибыли, производственные затраты, рентабельность вложенного капитала, финансовая ликвидность и т.д.
2. Конкурентоспособность организации: сегмент рынка и его объемы, доля фирмы на данном сегменте в настоящем и будущем, номенклатура и ассортимент продукции, эффективность маркетинга и т.д.
3. Привлекательность данного сегмента: налоговая политика в данной отрасли, эластичность спроса на продукцию, количество реальных и потенциальных потребителей, уровень и характер конкуренции, стадия жизненного цикла отрасли и т.д.
4. Стабильность отрасли, где функционирует данная фирма: степень зависимости отрасли от конъюнктуры рынка и сезонных колебаний, уровень обновления технологий и продукции, государственная политика относительно отрасли (рисунок 6).
Рис. 6. Выбор стратегии методом SPACE.
Финансовая сила 
Конкурентоспособность Привлекательность сегмента 
желаемое состояние 
реальное состояние Стабильность отрасли
Исходя из данного метода, стратегия фирмы должна строится таким образом, чтобы усилилась ее финансовая мощь и конкурентоспособность, что можно обеспечить за счет: привлечения дополнительных инвестиций, сокращения дебиторской задолженности, интеграции с другой/ другими фирмами, раскрытия потенциала сотрудников и т.д.
На стратегический выбор оказывают влияние различные факторы. Вот некоторые из них:
· Риск. Какой уровень риска считается приемлемым? Рекомендуется при выборе стратегии руководствоваться уровнем рискованности стратегии соответствующей уровню риска лица принимающего решение.
· Влияние прошлых стратегий. Часто руководство находится под воздействием прошлых стратегий, так если она была эффективной, это обычно приводит к принятию продолжающей ее стратегии.
· Интересы владельцев. Например, удачный предприниматель, имеющий три класса образования, будет склоняться к эгоистической структуре выбора стратегии, относясь к остальным мнениям примерно так: «Раз ты такой умный, где же твои деньги?»
· Фактор времени. Он может способствовать как успеху, так и неудаче в реализации стратегии. Реализация даже хорошей стратегии в неподходящее время может привести к развалу организации.
1.6. Реализация выбранной стратегии
Основной задачей на данном этапе является обеспечение необходимых действий для реализации, выработанной стратегии. Для достижения поставленных целей необходимо соблюсти ряд требований:
· Тщательная разработка, обоснование и выбор стратегии, это означает, что анализ среды, формирование и выбор стратегии осуществлялся в прямом контексте выбранной миссии с акцентом на реальные возможности организации.
· Соблюдение максимальной преемственности стратегии непосредственными исполнителями за счет разработки конкретных действий по ее реализации (желательно совместно с исполнителями) и определения результатов которые необходимо достигнуть (каких, когда, сколько).
· Своевременное обеспечение необходимыми ресурсами всех этапов реализации стратегии, это особенно касается тех действий, которые требуют высокой оперативности. В данном случае уместна поговорка «ложка к обеду хороша».
· Осуществление непрерывного контроля за ходом реализации стратегии на всех этапах, для выявления отклонений от реализуемого стратегического плана, чтобы при необходимости произвести нужные корректирующие действия.
Основные этапы реализации стратегии:
1. Принятие руководством решения по обеспечению и эффективному использованию ресурсов для реализации данной стратегии.
2. Принятие решения в отношении совместимости организационной структуры и реализуемой стратегии. Либо формирование новой организационной структуры, либо приспособление существующей оргструктуры под данную стратегию.
3. Тщательный контроль за внутренней и внешней средой организации, т.е. реальным их воздействием на этапы выполнения стратегического плана, для своевременного принятия необходимых мер.
4. Формирование организационной культуры необходимой для реализации стратегии.
5. Выполнение определенных выработанных тактических действий по реализации стратегии.
Необходимо учесть, что при реализации стратегии (поэтапном выполнении стратегического плана), цель которой, как правило, является новое более эффективное состояние (больше объем производства при меньших издержках, улучшение качества продукции, расширение сферы деятельности и т.д.), организации требуется прилагать больше усилий, чем для текущей деятельности. Актуальным становится максимальная активизация имеющегося потенциала фирмы, за счет мобилизации:
- Использования человеческих ресурсов: повышение уровня квалификации сотрудников (подготовка и переподготовка); мотивация их деятельности (привлечение к разработке стратегии, возможности карьерного роста при успешной реализации стратегии и т.д.); максимальное использование усилий сотрудников.
- Использования других ресурсов организации (сырье, оборудование, финансы): создание условий для более эффективного использования этих ресурсов (премия за уменьшение отходов сырья, за уменьшения простоя оборудования и т.д.); правильное распределение ресурсов в пространстве и времени (равномерная загруженность оборудования, своевременная поставка материалов, обеспечение финансирования всех процессов в установленные сроки); создание эффективной системы источников ресурсов (соотношение цены и качества, поиск новых источников формирования ресурсов, требование к уже существующим).
Достижение поэтапной реализации выбранной стратегии требует составление определенного плана выполнения этих действий, т.е. планирование реализации стратегии. Это достигается за счет формирования системы взаимосвязанных планов, где долгосрочные планы определяют характер среднесрочных планов, которые в свою очередь формируют основу для краткосрочных планов.
Этап планирования действий можно условно разбить на шесть стадий:
1. Определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей, так снижение издержек завода на 8% в течение года может быть достигнуто за счет совершенствования производственных процессов путем инженерно-технического обслуживания, создания программы подготовки трудовых ресурсов для снижения числа невыходов на работу, повышения квалификации работающих и т.д.
2. Установление взаимосвязи между основными видами деятельности, т.е. создание календарного плана их выполнения в надлежащей последовательности.
3. Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности.
4. Оценка затрат времени для каждой операции и подоперации.
5. Определение ресурсов, необходимых для каждой операции.
6. Проверка сроков и коррекция планов действий. Сроки окончания работ могут быть перенесены, ресурсы увеличены или уменьшены, графики заданий пересмотрены и т.д. [297, 4]
Данная система позволяет обеспечить ряд положительных моментов таких, как:
- Обеспечение непрерывности реализации выработанной стратегии и преемственности (согласованности) действий.