- Выполнение корректирующих действий процесса реализации стратегии за счет корректировки кратко– средне– долгосрочных планов.
- Рационально распределить требуемые ресурсы с учетом потребности в них.
- Определить какие действия и в какой последовательности необходимо будет осуществлять.
1.7. Оценка и контроль реализации выбранной стратегии
Стратегия только в общих чертах указывает «что» организация хочет достичь и «как» будет осуществляться достижение поставленной цели. Работники, ответственные за достижение целей, движимые даже наилучшими намерениями, могут легко выбрать такой образ действий или вести себя таким образом, что это фактически не обеспечит достижения целей. Следствием этого возникает необходимость в осуществлении определенного ряда последовательных действий, обеспечивающих обратную связь между реальной деятельностью и реализуемой стратегией результатом которых является своевременное выявление и предотвращение отрицательных отклонений от намеченного плана действий, т.е. контроль.
Процесс контроля состоит из трех основных этапов:
1. Установления определенных стандартов, параметров по которым осуществляется контроль с их количественной или качественной оценкой.
2. Сопоставление достигнутых результатов с установленными параметрами. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, т.е. отвечая на вопрос «Насколько мы продвинулись к поставленным целям?», руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу.
3. Принятие корректирующих действий, что определяется величиной и причиной отклонений. Здесь при выявлении отклонений контролируемых параметров от установленных, определяется необходимость и характер осуществления действий по устранению отрицательных отклонений. При этом отклонения в положительную сторону (получение запланированного результата раньше срока) также считается отрицательным явлением, так как организация может не успевать за происходящими изменениями. Это означает, что организация должна была осуществить определенные действия раньше, чем планировалось, что может не совпадать с ее возможностями [208, 5].
В общем виде эффективную систему контроля можно представить в виде ряда характеристик:
- Для четкой работы организации система контроля должна быть интегрирована в ее общую систему.
- Система контроля должна быть объективной, т.е. должна получать и использовать детальную информацию, которая может быть проверена.
- Она должна быть тщательно и точно разработанной, чтобы предоставлять полную и достоверную информацию. Если она снабжает неточной информацией, то может принести больше вреда, чем пользы.
- Своевременность информации, что означает получение необходимой информации по мере актуальной необходимости в ней [206-207, 5].
- Гибкость системы контроля, что означает возможность изменения некоторых параметров (способов оценки, нормативные параметры и т.д.), в связи с объективными изменениями среды. Динамичные изменения условий предпринимательской среды требуют более гибких систем контроля, которые позволили бы оценивать деятельность организации во многих измерениях.
Стратегический контроль может осуществляться в нескольких формах:
По протяженности во времени
- постоянный (контроль качества, учет рабочего времени …);
- периодический (состояние запасов, бухгалтерской отчетности …), раз в месяц, квартал, год и т.д.
По уровню охвата
- сплошной (контролируются все объекты, параметры и т.д.);
- выборочный (контролируются лишь основные направления деятельности).
По расположению во времени
- на начальной стадии, основная цель оценить готовность организации к реализации стратегии;
- текущий контроль хода деятельности для своевременного выявления отклонений;
- окончательный контроль ставит целью выявить реальное достижение стратегических целей, т.е. достигли или нет.
Стратегическое управление является фундаментом общего подхода к управлению всей компанией. Исполнительный директор одной из преуспевающих компаний удачно сформулировал эту мысль: «В основном наши конкуренты знают те же самые фундаментальные концепции, методы и подходы, что и мы, и они также имеют все возможности для скрупулезного следования им, как и мы. Зачастую разница в уровне достигнутого ими и нами успеха заключается в относительной тщательности и дисциплинированности, с которой мы и они разрабатываем и исполняем свои стратегии на будущее» [115, 6].
2. Управление человеческими ресурсами
2.1. Возникновение концепции «Управления человеческими ресурсами»
Работники становятся капиталистами не от размывания собственности
на корпоративные активы (акции), как утверждает молва, а от приоб-
ретения знаний и навыков, имеющих экономическую ценность
Т. Шульц, лауреат Нобелевской премии
Управления человеческими ресурсами (УЧР) – это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение организационных целей [6, 1].
В полном виде концепция УЧР появилась в середине 80-х годов на фоне характерной для этого десятилетия бурной активности авторов в области популяризации управленческих идей и новым витком в развитии экономике делающей акцент на все убыстряющийся НТП.
«Стремление внедрить УЧР… исходит из необходимости организации адекватно реагировать на внешнюю угрозу со стороны ужесточающейся конкуренции. Эта концепция становиться привлекательной для менеджеров, вынужденных наращивать конкурентное преимущество своих компаний, когда они наконец понимают, что для достижения цели им необходимо вкладывать средства не только в новую технологию, но и человеческие ресурсы» (Guest, 1999) [7, 1].
Какими бы современными не были техника и технологии, они останутся грудой железа, а эффект управленческих решений останется лишь на бумаге, если персонал предприятий не будет обладать соответствующим уровнем развития образовательно-квалификационных характеристик, трудовой и производственной дисциплины. Вместо отношений "начальники - подчиненные" постепенно формируются отношения единого коллектива, основанные не на приказе и контроле, а на доверии и поддержке [10].
Основная идея УЧР заключается в достижении приверженности «сердец и умов» работников целям компании с помощью вовлечения их в процесс, создания благоприятных условий для общения и обмена информацией и других методов формирования компаний с высокой степенью приверженности и доверия работников. Значительное внимание при этом уделяется ключевой роли организационной культуры.
Центром внимания при таком походе является «взаимность» - убежденность в том, что интересы руководства и работников могут и должны совпадать, где все сотрудники разделяют организационные цели и работают как одна команда.
В процессе развития концепции УЧР можно выделить три основные стадии:
1. Начальные идеи, разработанные американскими авторами в 80-х годах.
2. Развитие этих идей британскими авторами в конце 80-х и начале 90-х годов.
3. Введение концепции УЧР в систему традиционного управления персоналом.
Первых две модели получили название «модель соответствия» и «Гарвардская модель». В «модели соответствия» основным положением являлось то, что управление организационной структурой и УЧР должны соответствовать организационной стратегии. «Гарвардская модель» строится на убеждении, что УЧР должно осуществляться на всех уровнях руководства, при этом должен быть сформирован особый подход к управления людьми, рассчитанный на долгосрочную перспективу, а также необходимость воспринимать людей как потенциальные активы, а не переменные затраты [11-15, 1].
В дальнейшем данные идей получили развитие у рада британских ученых. Так Девид Гест, взяв за основу «Гарвардскую модель», дополнил ее следующими элементами: стратегическая интеграция (сочетание задач УЧР со стратегией фирмы); высокая степень приверженности сотрудников процессу достижения целей организации; высокая степень качества ресурсов; функциональная гибкость и наличие адаптивной организационной структуры, способной управлять инновациями. Он полагал, что основной целью УЧР является повышение конкурентоспособности за счет предоставления высококачественных товаров и услуг, а также эффективная инновационная деятельность на рынке [16, 1].
Карен Легге делает основной акцент на усиление организационной культуры и отношению к человеческим ресурсам как к непосредственному источнику конкурентного преимущества [17, 1].
Крис Хендри и Эндрю Петтигрю определили основополагающий фактор УЧР, как «качественное описание структур и процессов формулирования стратегий в сложных организациях, с должным пониманием аналитических концепций» [18, 1].
Многие менеджеры скептически относятся к данной концепции, считая ее всего лишь «старым вином в новой бутылке». И все же, не смотря на такое отношение, достоинства этой концепции состоит в том, что она подчеркивает необходимость относится к людям как к ключевым ресурсам.
Внедрение концепции УЧР на практике началось со смены вывески, где менеджеров по персоналу стали называть менеджерами по УЧР. Но постепенно многое из философии УЧР внедряется в их практическую деятельность и мышление. Они перешли от теории к практике; и, несмотря на ошибки, вызванные ограничениями организационного порядка, некоторых из них уже трудно остановить.
2.2. Цели «Управления человеческими ресурсами»
Если вы хотите, чтобы команда выиграла прыжки в высоту,
найдите одного человека, который может прыгнуть на семь
футов, а не семь человек, прыгающих каждый на один фут.