Карьерный рост помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Это оказывает положительный эффект и на служащих так как удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по служебной лестнице является отличным способом признания выдающегося исполнения работы. При этом осуществлять продвижение по службе руководство должно лишь тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности.
Улучшение коммуникационного взаимодействия или обратная связь. При должной постановке этого процесса работник узнает, не только достаточно ли хорошо он/она работает, но и что конкретно является его силой и слабостью и каком он направлении может совершенствоваться.
Здесь можно отметить ряд особенностей коммуникативного взаимодействия. Например, исследования показали, что при неудовлетворительных результатах критика не является эффективным способом информирования подчиненных о недостатках в их работе.
Критика часто вызывает защитную реакцию поведения. Подчиненный в этом случае более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не сутью проблемы и не способами улучшения работы. Как писала одна группа авторов, «для достижения полезной оценки, нужно, чтобы работники были готовы к взаимному общению и хотели бы обсудить свою работу, не занимая оборонительную позицию».
Метод выдачи подчиненным раз или два в год информации с оценкой их работы является неэффективным. Вместо этого оценку результатов необходимо выдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, как этого требует ситуация. Так если подчиненный не уверен в своих способностях, руководитель может обсуждать его успехи с ним раз в несколько дней, чтобы воспитать в нем уверенность в себе.
Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его/ее работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения [579-580, 4].
Формирование приверженности целям организации позволяет добиться от сотрудников высокой отдачи, так как цели организации они рассматривают как свои, что вызывает с их стороны полное взаимодействие и стремление достигнуть поставленные цели.
Инструментом формирования приверженности целям организации можно назвать совместные действия по сбору и анализу информации для разработки целей и принятия решений.
Особое место по значимости и многообразию конкретных проявлений в процессе принятия совместных решений занимает «эффект состава». Под ним понимается устойчивая зависимость особенностей процесса принятия решений в группе от ее количественного и качественного состава. Так, исследования зависимости продуктивности совместных решений от количества членов группы показали, что слишком малые и слишком большие по размеру группы отрицательно сказываются на ее решениях. При этом наиболее эффективной считается группа численностью четыре–восемь человек, однако эта оптимальная величина вариативна и в свою очередь зависит от таких факторов как структура группы, ее зрелость, компетентность ее членов и, конечно характер решаемой задачи [29, 6].
Вице-президент L’Oreal по управлению кадрами Франсуа Ваше основным и наиболее лучшим методом мотивации сотрудников считает построение перед ними четкой перспективы: «Сотрудники хотят преуспеть, чтобы преуспевала компания. Мы всегда говорим молодым сотрудникам: занимайтесь своей работой, а мы займемся вашей карьерой. А удачная карьера – это более высокое вознаграждение в виде зарплаты или бонусов».
«Мы повышаем сотрудника не потому, что где-то нужно заполнить место, а потому, что хотим реализовать его потенциал. Предварительно пытаемся понять, готов ли человек взять на себя больше ответственности и делать более сложную работу» [12].
2.5. Применение на практике принципов «Управления человеческими ресурсами»
Интерес с практической стороны, представляет японская система «рингисё» являющаяся традиционной процедурой принятия любого решения касающегося всей организации.
Обычно менеджер среднего или низшего уровня, инициатор решения, составляет специальный документ – «рингисё», в котором всесторонне описывается проблема и предлагаются рекомендации по ее применению, и затем передает его на рассмотрение в те подразделения организации, деятельность которых хотя бы в какой то мере затрагивается выдвинутой проблемой. При этом большое значение имеет неформальная структура организации, поскольку формальных каналов распространения «рингисё» не существует и его автор сам выбирает адресаты. Его цель на данном этапе – достижение согласия всех или большинства заинтересованных сотрудников и структурных подразделений. Предварительное обсуждение ведет к углубленному пониманию проблемы, выявлению новых факторов, исключению нереальных альтернатив и в конечном счете – к выработке наиболее рационального решения.
Каждый из руководителей, ознакомившихся с «рингисё» и принявших участие в его обсуждении, излагает свои замечания, предложения и фиксирует своей подписью согласие или несогласие с предложенным решением.
После того, как этот документ обойдет менеджеров того уровня, на котором был составлен, он передается на следующий, более высокий уровень руководства, где эта процедура повторяется. Причем считается полезным ознакомить с предлагаемым решением как можно больше сотрудников и заручиться их одобрением. Таким образом, поднимаясь по иерархической лестнице, «рингисё» попадает к руководителю самого высокого ранга. После того как он одобрит этот документ, решение считается принятым и возвращается к составителю для исполнения.
Анализируя данную систему обработки, анализа и принятия решений, можно выделить ряд положительных моментов.
1. Инициатива чаще исходит снизу, оттуда, где составляется «рингисё». Высшие руководители на практике чаще всего соглашаются с предложенным решением, так как:
а) доверяют руководителям нижнего уровня
б) решение обсуждено в организации с основными подразделениями и их руководителями, что подтверждается многочисленными подписями;
в) «рингисё» не содержит информации, достаточной для того, чтобы заново анализировать проблему и составлять о ней собственное мнение.
2. Групповой способ анализа проблемы и выработки решения с использованием косвенных методов руководства. Система подготовки и принятия решения носит групповой характер, инициатива их разработки передается группе специалистов. Менеджер в такой коллегиальной системе вместо приемов и средств прямого руководства (приказы, директивы, распоряжения) использует методы косвенного руководства: стимулирует необходимый тип поведения подчиненных и создает нужную психологическую атмосферу.
3. Различие в самом подходе к анализу и решению проблемы. Если для американских менеджеров принять решение – значит дать ответ на поставленный вопрос, то для японских коллег главное в данном процессе – исследование самой проблемы, выяснение ее сути. Ответ на вопрос является следствием, он вторичен (они считают, если тщательно исследовать проблему и понять ее причины возникновения, то ответ обязательно найдется). Таким образом, западная система анализа проблем и принятия решений ориентирована на генерацию альтернатив и выбора оптимальной из них, а японская – на тщательный анализ решаемой проблемы и правильный выбор цели решения. Выяснение мнения большого числа сотрудников расширяет понимание проблемы в целом и позволяет лучше оценить ее значение для организации.
4. Устранение противоречий на этапе обсуждения проблемы значительно облегчает реализацию необходимых действий. В управленческой практике отношение исполнителей к принятому решению имеет исключительно важное значение. Если исполнители относятся отрицательно к какой-либо директиве, то ее реализация сильно затрудняется, а иногда становиться невозможной. Известный авторитет в области менеджмента П. Друкер утверждал, что из-за сопротивления (явного или скрытого) членов организации на осуществление многих нужных и эффективных решений тратится столько времени, что они устаревают. Поэтому условия, способствующие быстрому и эффективному осуществлению действий по реализации выработанного плана, заслуживают особого внимания. Социологи утверждают: чем больше участие группы в переменах, тем меньше ее сопротивление этим переменам. И это утверждение наглядно подтверждается практикой японского менеджмента: члены группы, принимавшие участие в анализе, обсуждение и разработке, считают принятое решение своим, добровольным и с гораздо большим энтузиазмом работают над его реализацией. Это в определенной мере способствует и устранению конфликтов в организации [46-50, 6].
Директор по персоналу торговой компании «Смайли» Е.А. Старкова описала пример применения на практике принципа УЧР, а именно привлечение сотрудников к исследованию проблемы передачи информации, а также в целом состояния корпоративной культуры. В их компании была обнаружена проблема искажения информации в системе коммуникаций в связи, с чем приказы, рекомендации, обратная связь стали не эффективными. Для исследования данной проблемы были созданы две рабочие группы.
Принцип формирования рабочих групп был простой, т.е. добровольный, но поддерживался значительными усилиями HR-менеджеров.