«Началась работа. Было все: от эйфории по поводу как все понятно, структурировано и складно, до ощущения полного бессилия и полного непонимания, куда двигать дальше. Это то, что происходило во время работы рабочих групп. А вот что происходило после рассылки всем сотрудникам первых проектов - это тема отдельная. Про окончание сказать не могу - мы в пути, да и не в этом суть. Суть в том, что сотрудники, которые работали плечом к плечу в РГ, радовались удачным идеям, переживали из-за неудач, поддерживали друг друга, потом вместе защищали свой проект, вряд ли легко расстанутся с нашей компанией» [9].
3. Стратегическое управление человеческими ресурсами
3.1. Происхождение концепции стратегического управления человеческими ресурсами
В современном производстве особое значение придается стратегическому подходу к УЧР, который создает возможность получения синергетического эффекта. Под влиянием третьей промышленной революции зарождается новое общество, основу которого закладывают интеллект, информация и интерес. В этом обществе не труд в своей непосредственной форме, а разум, наука как непосредственная производительная сила становятся главным источником общественных богатств [8].
Именно человеческий фактор определяет конкурентоспособность любого предприятия, эффективность его деятельности. Не случайно ключевым аспектом стратегии развития предприятий признается сегодня кадровая стратегия. Принятию решений по поводу развития трудового потенциала предприятий должен предшествовать анализ наиболее значимых, с точки зрения конкретного производства, характеристик трудового потенциала различных категорий работников и степени соответствия указанных характеристик предъявляемым требованиям [10].
Концепция стратегического УЧР была впервые предложена Фомбруном и соавторами, которые утверждали, что эффективное функционирование компании опирается на три ключевые момента:
1. Миссия и стратегия.
2. Организационная структура.
3. Управление человеческими ресурсами.
По определению этих авторов, стратегия, с одной стороны является процессом, в ходе которого формулируется миссия компании и определяются ее цели, а с другой – процессом, посредством которого компания использует свои ресурсы для выполнения поставленных целей.
Вывод, который был сделан Фомбруном и соавторами, заключался в том, что управление системами человеческих ресурсов и организационными структурами должно быть увязано с бизнес-стратегией. Иными словами, они подчеркивали важность стратегического соответствия [55, 1].
Согласно Хендри и Петтинрю, значение стратегического УЧР определяется четырьмя факторами:
1. Использование планирования.
2. Целостный подход к выработке систем управления персоналом и управления ими, на основе политики в области трудовых отношений и кадровой стратегии, базирующихся, как правило, на миссии компании.
3. Согласование деятельности и направлений политики УЧР с принятой бизнес-стратегией.
4. Отношение к персоналу компании как к «стратегическому ресурсу» для достижения «конкурентного преимущества» [54, 1].
Стратегическое управление человеческими ресурсами – это устойчивая схема спланированного использования человеческих ресурсов и действий, направленных на обеспечение выполнение компанией поставленных целей [53, 1].
Так же стратегическое управление человеческими ресурсами рассматривается как подход к принятию решений относительно намерений и планов компании в области трудовых отношений, а также при формировании политики и практики в сфере найма, обучения, развития, управления эффективностью, оценки работы персонала и межличностных отношений.
Стратегическое УЧР указывает на общее направление движения компании на пути к достижению своих целей посредством управления людьми. Оно занимается широким кругом организационных вопросов, касающихся изменения культуры и структуры, повышения эффективности и производительности труда, подбора ресурсов для удовлетворения будущих потребностей компании, развития отличительных способностей и управления изменениями. В более широком смысле стратегическое УЧР затрагивает все ключевые кадровые вопросы, которые оказывают влияние или зависят от стратегических планов компании.
Основной философией стратегического менеджмента можно назвать необходимость приспособления к непрерывно изменяющимся условиям окружающей среды, что объективно заставляет уделять значительное внимание ресурсному потенциалу, необходимому для обеспечения успешной деятельности. А поскольку именно люди непосредственно участвуют во всех преобразованиях (разработка, изобретение, внедрение, реализация и т.д.), то именно данный фактор (названный «человеческий ресурс» или «человеческий капитал») является основополагающим для повышения конкурентоспособности организации в целом [7, 5].
Здесь же необходимо отметить, что обоснованной можно считать лишь ту стратегию, выбор которой был осуществлен на основе достоверной, систематизированной и научно обоснованной информации. Соответственно чем большим объемом данной информации располагает фирма, тем эффективнее окажется процесс стратегического планирования. Объем информации, которую эффективно может обработать и успешно реализовать один человек является весьма ограниченным, что определенным образом указывает на необходимость привлечения к данному процессу возможно максимальное количество квалифицированных сотрудников.
3.2. Цели стратегического управления человеческими ресурсами
Для того чтобы организация могла разрабатывать эффективные стратегические цели в области персонала ей необходимо ответить на три вопроса:
· где сейчас находится организация и ее персонал;
· в каком направлении, по мнению высшего руководства, должен быть задействован персонал в соответствии со стратегией фирмы;
· как должен развиваться персонал, что бы выполнять задачи фирмы в будущем [8].
Важность формирования стратегических целей УЧР обусловлено теми же факторами, что и в стратегическом планировании, т.е. определение приоритетных направлений развития в зависимости от их фактического состояния и имеющегося потенциала. При этом необходимо подчеркнуть, что цели УЧР должны формироваться в развитие корпоративных целей.
Можно выделить фундаментальную (общую) цель стратегического УЧР, которой является создание стратегической способности компании посредством удовлетворения в квалифицированных, приверженных и высокомотивированных сотрудниках, способных обеспечить устойчивое конкурентное преимущество. Более конкретная цель состоит в формировании направления движения компании в изменчивой среде в целях удовлетворения ее собственных коммерческих потребностей, а также индивидуальных и коллективных потребностей ее членов путем разработки и реализации целостной и действенной кадровой политики в области человеческих ресурсов.
Среди стратегических целей УЧР можно выделить следующие:
1. Формирование приверженности, когда сотрудники эмоционально привязаны к организации, представляет себя и организацию как единое целое, идентифицируют себя с ней, что обеспечивает их вовлеченность в дела и проблемы фирмы.
2. Повышение уровня квалификации, что в соответствии с планированием карьеры может послужить формированию у сотрудников высокомотивированной деятельности.
3. Создание опционной программы, т.е. долевого участия сотрудников в капитале компании. Опционы позволяют решить одновременно задачи участия сотрудников и в собственности, и в прибыли. Главная цель опционных выплат состоит в том, чтобы увязать оплату труда с эффективностью функционирования, чтобы сотрудники получали прибыль тогда, когда их компании процветают, и терпели убытки, когда компании сбиваются с правильного курса [13].
Логическим обоснованием стратегического УЧР служит тот факт, что компании выгодно иметь согласованную и понятную для всех базу для разработки подходов к управлению людьми в долгосрочной перспективе. Как полагают Ленгник-Холлы, этот принцип, в свою очередь, опирается на концепцию достижения конкурентного преимущества посредством управления человеческими ресурсами:
«Конкурентное преимущество составляет суть конкурентной стратегии. Оно охватывает все те способности, ресурсы, взаимоотношения и решения которые позволяют компании выгодно использовать рыночные возможности и избежать угроз на пути достижения желаемой позиции на рынке» [56, 1].
Авторы отмечают все возрастающее признание роли управления людьми как одного из связующих звеньев в цепи достижения компанией конкурентного преимущества.
3.3. Благодаря чему и ради чего существует и развивается компания?
Отвлечемся от ежедневной текучки и посмотрим на ситуацию с позиции стратега и зададимся вопросом: «Благодаря чему и ради чего существует и развивается компания?»
Поскольку мы установили, что персонал является ключевым системообразующим фактором системы «Организация», т.е. именно людям обязана любая организация своим существованием и развитием. А все остальные составляющие этой системы есть не что иное, как воплощенные в материальной или интеллектуальной форме (овеществленные) опыт и знания людей.
Практика успешных современных компаний свидетельствует: для выживания и успешного функционирования системы в центре внимания должны быть именно системообразующие факторы.
Если рынок «просел», если бюджет «трещит по швам», если уходит клиент и организация выпала из престижного рейтинга, можно в срочном порядке «закрутить гайки», провести реорганизацию с перетасовкой и сокращением персонала, вложиться в рекламу и PR, наконец, поставить крест на собственной карьере менеджера… А можно вспомнить, что за всеми этими проблемами стоят люди – сотрудники компании. И именно сотрудникам (всех рангов и должностей) компания обязана своими проблемами, но и своим спасением и процветанием она тоже обязана им!