На этапе стратегического планирования осуществляется синтез определенных стратегических позиций и сформулированных целей развития в общую программу необходимых изменений.
Реализация стратегии — это процесс практического достижения сформулированного образа бизнес-успеха. Это творческая деятельность, предполагающая постоянный мониторинг результатов и систему реагирования, позволяющую оперативно корректировать имеющиеся стратегические планы или генерировать новые стратегии.
Контур стратегического видения характеризуется общим (описательным) характером принимаемых решений, которые основываются скорее на интуиции, нежели на рациональных методах поиска. Это этап реализации предпринимательского начала: генерации и обоснования бизнес-идей, осознания стратегических приоритетов, выбора направления и целей развития компании и подразделений. Принимаемые решения устойчивы и системно охватывают масштабы всей компании.
Контур стратегического мониторинга — сфера деятельности специалистов, способных наполнить стратегию конкретным содержанием, адаптировать ее к условиям организации, а организацию— к выбранному направлению развития. Интуицию дополняют формальные методики. Экономический анализ, обоснование и расчеты позволяют определить четкие ориентиры развития каждого подразделения компании и корректировать их при изменении внешних и внутренних факторов. Принимаемые решения служат основой для организации тактической деятельности.
Стратегический контроль должен выполняться на всех этапах работы со стратегиями.
11. Подходы к формированию системы стратегического управления
Особенность стратегического управления состоит в том, что, в отличие от текущего (тактического) управления, его цели находятся вне контура управляемой системы. Внешняя направленность целей управления на достижение определенного образ бизнес-успеха на рынке формирует особые требования и подходы к системе управления и организационной структуре предприятия (табл.11.1).
Основные характеристики системы стратегического управления предприятием
| Признак системы управления | Реализация в системе стратегического управления |
| Цель создания | Обеспечение эффективной адаптации предприятия к новым вызовам рынка |
| Критерий эффективности функционирования | Своевременность и точность реакции на изменение окружающей среды |
| Концентрация управления | Децентрализованное управление (по бизнесам и функциям) |
| Организационная структура | Гибкая, проектно-ориентированная |
| Тип принятия решений | Предпринимательский, выходящий за рамки сложившегося алгоритма поведения |
| Ресурсы развития | В обучении персонала и организации в целом |
12. Концепция Сбалансированной Системы Показателей
Концепция сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) разработана на основе выводов исследования, проведенного в 1990 году профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.
Сбалансированная система показателей (ССП), в английском варианте — Balanced Scorecard (BSC) является инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет "связать" стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии.
ССП — это механизм последовательного доведения до персонала стратегических целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте — Key Performance Indicator. КПЭ являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.
Преимущество ССП состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления. Все ресурсы, а также сотрудники компании через систему мотивации, тесно завязанную на КПЭ, сориентированы стратегией компании и направлены на её достижение в своей ежедневной работе
Проводя исследование, Нортон и Каплан руководствовались следующей гипотезой: управление с помощью финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия правильных и своевременных управленческих решений.
Основной принцип ССП, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления — управлять можно только тем, что можно измерить.
При этом цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает.
Авторы ССП предложили четыре направления оценки эффективности, отвечающие на самые значимые для успешной деятельности компании вопросы:
Финансы (каково представление о компании у акционеров и инвесторов?);
Клиенты (какой компанию видят покупатели её продуктов?);
Бизнес-процессы (какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких организации стоит сосредоточиться, от каких отказаться?);
Обучение и рост (какие возможности существуют для роста и развития компании?). Ответы на эти вопросы зависят от постановки целей, которые "выводятся" из стратегии предприятия, а затем "переводятся" в показатели системы управления. В ходе дискуссий обсуждаются не только целевые установки, но и измеряющие цели показатели, задания на плановый период и необходимые для их выполнения мероприятия.
Технологически построение ССП для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов:
· карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями;
· непосредственно карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, «точку достижения цели» и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты);
· целевые проекты (инвестиции, обучение и т. п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений;
· «приборные панели» руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности.
13. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ: СУЩНОСТЬ И ФОРМЫ
Управленческий контроль (контроль как функция внутрифирменного управления) является одним из главных инструментов выработки политики и принятия управленческих решений, обеспечивающих нормальное функционирование предприятия (корпорации) и достижение его целей в долгосрочной перспективе и текущей работе.
Основное содержание (задачи) управленческого контроля:
1. Сбор, обработка и анализ фактических результатов деятельности всех подразделений предприятия (корпорации), сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и причины этих отклонений.
2. Анализ причин отклонений текущей деятельности от запланированного поведения предприятия и выявление возможных тенденций их развития.
3. Разработка мероприятий, необходимых для достижения замеченных целей (желаемого результата деятельности) предприятия и принятие конкретных управленческих решений.
4. Создание системы отчетности на предприятии (в корпорации), его отделениях и дочерних компаниях, проверка и анализ этой отчетности по результатам хозяйственной деятельности предприятия (корпорации) в целом и каждого отдельного подразделения.
Система управленческого контроля базируется на организацию системы учета и отчетности финансовых и производственных показателей деятельности, а так же на организацию и проведение их анализа. В практике внутрифирменного управления широко используются две формы управленческого контроля: финансовый контроль (общий управленческий контроль) и оперативный (административный) контроль.
Финансовый контроль базируется на систему финансовой отчетности, действующей на предприятии. Контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим и финансовым показателям деятельности в соответствии со стандартными формами, идентичными для предприятия (корпорации) в целом и всех его структурных подразделений, производственных отделений и дочерних компаний. Число показателей и сроки предоставления отчетности могут быть различными для различных уровней структурных подразделений.
Анализ отчетности производится путем сравнения фактических результатов с планируемыми показателями и анализа динамики и ожидаемого достижения (прогноза) намеченных целей предприятия.
Оперативный контроль предназначен для систематического отслеживания, прежде всего, хода выполнения производственной программы и плана реализации продаж. Поэтому часто этот контроль объединяется с планированием производственной программы и обеспечивающей производственно-хозяйственной деятельностью производственного отделения, дочерней компании, завода в единую систему (функцию) управления.
14. Понятие «упр. решения». Технология принятия упр. решения
Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.