Конроллинг (стр. 1 из 4)
Стремительное развитие технологий и ужесточение конкуренции на внутренних и внешних рынках требуют от современного предприятия новых инновационных подходов к управлению, гибкости принимаемых решений, более точного и глубокого анализа. В настоящее время одним из основных направлений развития системы управления предприятием является разработка и применение системы контроллинга.
Сам термин «контроллинг» зародился в Америке, в 70-е годы перекочевал в Западную Европу, а затем в начале 90-х в Россию. В определении термин объединяет две составляющие: контроллинг как философия и контроллинг как инструмент:
1. Контроллинг – философия мышления руководителей, ориентированное на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия в долгосрочной перспективе.
2. Контроллинг – ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности.
Целевая задача контроллинга заключается в системно - интегрированной информационной, аналитической, инструментальной и методической поддержке руководства для обеспечения долгосрочного существования и развития предприятия.
Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Поэтому контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль над достижением как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия. Следовательно, контроллинг как целостная система состоит из двух взаимосвязанных частей: стратегического контроллинга и оперативного контроллинга.
Цель стратегического контроллинга – обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной стратегической цели развития. Цель оперативного контроллинга – создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения «затраты - прибыль».
Особый интерес в качестве инструмента стратегического контроллинга представляет концепция системы сбалансированных показателей (BalancedScorecard), разработанная в 1990 г. Р. Капланом и Д. Нортоном.
Идея сбалансированной системы показателей отвечает желаниям менеджмента обрести взвешенный набор монетарных и немонетарных показателей для внутрифирменных управленческих целей. Эта система направлена, прежде всего, на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности предприятия, как удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйственные процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов.
Сбалансированная система показателей - система управления компанией, позволяющая планомерно реализовывать стратегические планы компании, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии на основе ключевых показателей эффективности деятельности. Использование сбалансированной системы показателей позволит дополнить контроллинг нефинансовыми показателями, что позволит учитывать влияние факторов немонетарного характера.
Таким образом, сбалансированная система показателей может служить эффективным инструментом контроллинга для согласования краткосрочных целей деятельности организации с ее миссией и стратегией на долгосрочную перспективу, так как стимулируют процесс выявления и уточнения причинно-следственных связей между стратегическим и оперативным уровнями управления.
Оперативный контроллинг
Показатели - результаты (прибыль, рентабельность, ликвидность)
Он охватывает все функциональные области с последующей интеграцией:
Контроллинг оперативного маркетинга (исследования и продвижение) – контроль результатов – эффективность работы на сегментах (объект контроллинга – перевод в прямые затраты), эффективность маркетинговых мероприятия / затрат на них.
Контроллинг логистики - поставки, оценка эффективности закупок / затраты на закупки, логистический анализ производства и т.п.
Финансовый контроллинг – поддержание рентабельности и ликвидности предприятия, сбалансированной структуры капитала (правила Коссе), план-баланс и потоков по видам деятельности, текущий (средне и краткосрочный) бюджет, объединяющий (интеграционный) по видам деятельности и выплат-платежей, поддержание ликвидных резервов для ликвидации дефицита (коэффициенты ликвидности и т.п.)
Контроллинг инвестиций - проект контроллинг, т.е. оценка и оперативное управление инвестиционными проектами
Техники и Инструменты:
АВС-анализ, XYZ – анализ
Анализ по точке безубыточности,
Метод расчета сумм покрытия,
Финансовый анализ
Факторный анализ
Оперативный управленческий учет и контроль – система выбранных показателей должна предоставлять менеджерам информацию о том, как идет продвижение к намеченным целям. Кроме того, система должна предупреждать об выявленных проблемах – препятствиях на пути этого продвижения и сигнализировать об ухудшении ситуации
Взаимодействие стратегического (а) и оперативного (б) контроллинга – может быть символически представлено, как зубчатая передача:
а) Путь наверх - поиск и выбор пути развития
б) Путь вниз – реализация плана
Таблица 1 дает сводную картину отличий двух видов контроллинга:
Таблица 1
| Признаки | Стратегический | Оперативный |
| Организационная иерархия | Высшее руководство | Все уровни с упором на средний |
| Неопределенность | Существенно выше | Меньше |
| Вид проблем | Проблемы слабо структурированы | Относительно хорошо структурированы |
| Горизонт | Долгосрочные и среднесрочные аспекты | Среднесрочные и краткосрочные аспекты |
| Информация | В основном из внешней среды | В основном внутри предприятия |
| Альтернативы | Широкий спектр | Спектр ограничен |
| Охват | Концентрация на отдельных важных позициях | Все функциональные области с последующей интеграцией |
| Детализация | Невысокая | Относительно большая |
| Индикаторы | Потенциалы успеха | Эффективность и риски: прибыль, рентабельность, ликвидность и т.п. |
Системы показателей оценки деятельности предприятия в контроллинге должны отражать результативность деятельности и быть ориентированы на прогнозирование будущей деятельности и принятие решений
Среди финансовых показателей в контроллинге различают показатели:
Логико–дедуктивные – Дюпон, Pyramid Structure of Ratios, ZWEI ит.п.
Эмпирико–индуктивные – например, раннего прогнозирования возможной неплатежеспособности предприятий (Бивер, Альтман, Camel –для банков)
В целом, идеология контроллинга на новой информационной основе, еще раз привлекла внимание к следующему принципу менеджмента:
«Реализация всех контуров управления компанией должна осуществляться в соответствии с полным управленческим циклом».
1Правила Коссе (бизнес–правила западных банков)
Общая задолженность предприятия (долгосрочная, среднесрочная и краткосрочная) не должна превышать более чем в 2 раза величину собственного капитала (или 2/3 от пассива баланса)
Долгосрочная и среднесрочная задолженности не должны превышать сумму собственного капитала
Если любое из условий не выполнено – предприятию могут отказать в кредите
Финансовый контроллинг — подсистема контроллинга предприятия, цель которой состоит в обеспечении ликвидности (финансового равновесия) предприятия. Функциональность финансового контроллинга, так же как и общего контроллинга предприятия, определяется качеством используемых инструментов, т. е. методов и приемов, состоянием механизмов планирования и контроля, а также качеством информационных систем.
Финансовый контроллинг представляет собой контролирующую систему, обеспечивающую концентрацию контрольных действий на наиболее приоритетных направлениях финансовой деятельности предприятия, своевременное выявление отклонений фактических ее результатов от предусмотренных и принятие оперативных управленческих решений, обеспечивающих ее нормализацию.
Функции финансового контроллинга проявляются в трех основных сферах: получение финансовых ресурсов (источников), управление ими и их использование.
Каждая из названных выше функций финансового контроллинга проходит через отдельные этапы процесса управления:
· этап планирования: аналитическая деятельность, составление прогнозов относительно движения финансовых ресурсов и определение мероприятий по выявлению недостатка или избытка ликвидности;
· этап реализации: деятельность, необходимая для выполнения плана;
· этап контроля: сопоставление реальных показателей с плановыми, выявление и анализ отклонений, и предложение мероприятий по регулированию.
Финансовый контроллинг как важный элемент системы общего контроллинга отличается направленностью и объемом охваченной деятельности.
Ниже отражена ситуация, когда между высшим руководством предприятия и руководителями участков (контроллинг прибылей и финансовый контроллинг) организуется еще одно звено, представляющее руководство сектора общего контроллинга предприятия. В этом случае высшее руководство предприятия «освобождено» от обязанности управлять подсистемами (контроллингом прибылей и финансовым контроллингом) и координировать их работу. Таким образом, каждый уровень руководства может сосредоточиться на решении собственных задач. Однако при этом процесс коммуникаций становится более растянутым, а угроза возникновения изолированности высшего руководства более ощутимой и легкореализуемой.