Стратегическое управление персоналом 2 (стр. 5 из 8)

Управление численностью и составом работников является наиболее ответственным звеном в общей системе функций управления персоналом торгового предприятия.

Основной целью управления численностью и составом персонала является оптимизация затрат живого труда на выполнение основных видов работ, связанных с деятельностью торгового предприятия, и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностей и уровней квалификации. Реализация этой функции управления персоналом в наибольшей степени должна быть увязана с общей стратегией торгового менеджмента, т.к. сформированный на предприятии трудовой потенциал и будет обеспечивать осуществление всех стратегических целей и направлений его деятельности.

Управление численностью и составом персонала охваты ряд последовательно выполняемых этапов работ, графически представленных на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 Этапы реализации функций управления численностью и составом персонала на ООО «».

Внешними источниками являются случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, которые заносятся в картотеку, а также институты и университеты.

До принятия решения о приеме на работу кандидат проходит следующие этапы отбора:

- предварительная беседа с непосредственным руководителем и начальником службы;

- заполнение бланка заявления;

- проверка послужного списка;

- обязательный медицинский осмотр;

- принятие решения.

Адаптация персонала проводится в форме наставничества. При поступлении на работу, или переводе на другое место проводится обязательная для всех стажировка на рабочем месте. Приказом назначается ответственный за стажировку, который получает доплату в размере 25% от должностного оклада стажируемого.

Период стажировки не может быть менее двух недель. Обычно ее продолжительность - один месяц, для молодых специалистов по решению начальника службы стажировка может быть продолжительней.

Во время стажировки новичка знакомят с руководящими документами, должностной инструкцией, с инструкциями по резервированию оборудования, по действиям в особых случаях, с требованиями охраны труда, техники безопасности, противопожарной безопасности, с эксплуатационно-технической документацией оборудования, которое предстоит обслуживать.

По окончании стажировки комиссией оцениваются знания стажера, полученные в период стажировки, и оформляется приказ на допуск к самостоятельной работе.

Ответственным за стажировку, выступающим в роли наставника, назначается обычно руководитель объекта. Это делается для того, чтобы исключить формальный подход к наставничеству.

Плюсы адаптации для обучаемого заключаются в следующем:

- помощь и поддержка в течение всего процесса стажировки;

- лучшее понимание всесторонней деятельности организации;

- развитие личных качеств (уверенности в себе, самоуважение, особенно по мере повышения профессионального уровня и способностей);

- развитие навыков и умений за счет усвоения чужого опыта;

- ускорение развития карьеры (быстрая адаптация и вхождение в профессию стимулирует развитие карьеры);

- уменьшение вероятности конфликтов (наставник помогает вникнуть в тонкости работы и отношения в коллективе);

- снижение психологического напряжения (появляется чувство защищенности).

Приобретения наставника:

- активное участие в развитии своей команды;

- повышение авторитета и статуса в команде;

- рост личной удовлетворенности за счет успешного выполнения функций;

- личное саморазвитие (получение новых знаний, навыков и умений в процессе выполнения своих функций).

Приобретения организации:

- более подготовленные кадры;

- повышение культурного уровня организации;

- более эффективная подготовка руководящих кадров;

- формирование положительного отношения к обучению;

- уменьшение времени, необходимого для адаптации нового сотрудника.

В целом можно говорить об эффективности адаптации работника. За короткое время он осваивает оборудование, руководящую документацию. Инструкции описывают алгоритмы действий в нестандартных ситуациях (отключение электроэнергии, чрезвычайные происшествия) и всегда, согласно требованию руководящих документов, находятся на рабочем месте. Все это позволяет работнику быстро влиться в производственный процесс.

Повышение квалификации и производственное обучение персонала.

Политику затрат на повышение квалификации работников определяет объективная необходимость сохранения рабочей силы нужного количества и качества.

Повышение квалификации - ключевой инструмент, с помощью которого работники развиваются вместе с совершенствованием технологий.

На основании заявок начальников составляется план повышения квалификации на год, в этом плане отражаются и расходы.

Огромное значение в повышении эффективности управления персоналом в ООО «» имеет проведение технической учебы (производственной учебы) на рабочих местах. Нормативами установлено 8 часов технической учебы на 1 человека в месяц. Техучеба планируется и проводится руководителями объектов. При проведении техучебы изучаются руководящие документы, должностные инструкции, инструкции по охране труда и технике безопасности, материальная часть.

Мотивация персонала.

Современный уровень производства не может развиваться без эффективных мотивационных систем персонала, которые должны постоянно совершенствоваться под влиянием экономических и политических условий. Поэтому ООО «» приходится самостоятельно искать наиболее подходящие и действенные методы организации и поощрения труда.

В ООО «» правовым актом, регулирующим трудовые, социально-экономические и профессиональные отношения между работниками и работодателем является «Коллективный договор», который затрагивает все аспекты стимулирования работников, как материального, так и нематериального.

Основной раздел «Коллективного договора» - система оплаты труда.

Под системой оплаты труда понимают способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выплате работникам в соответствии с произведенными ими затратами труда или результатами труда. [1 c. 205]

Разряды, присвоенные рабочим, а также конкретные должностные оклады, установленные работникам, указываются в контрактах, договорах или в приказах по организации. Эти документы наряду с документами о фактическом использовании рабочего времени (табель учета рабочего времени и др.) дают основание бухгалтеру для расчета оплаты труда работника.

Система оплаты труда, формы материального поощрения, размеры окладов (тарифных ставок), а также нормы труда устанавливаются администрацией ООО «» в соответствующих приложениях к коллективному договору, которые являются неотъемлемой его частью.

В структуру вознаграждения работников предприятия, компенсирующего их трудовой вклад, входят следующие компоненты:

- базовая оплата по тарифным ставкам и окладам, которая устанавливается на основе тарифных договоров с учетом тяжести, содержания, ответственности, условий труда, рыночной конъюнктуры и других факторов;

- надбавки и премии за результативность труда;

- социальные выплаты, включающие ряд добровольных услуг предприятия (оплату транспорта, повышения квалификации, медицинских услуг, детских садов, страхования жизни и т. п.).

Методы стимулирования труда персонала действующие в ООО «»:

Материально-денежное стимулирование:

1. В ООО «» действует повременно- премиальная система оплаты труда.

2. Устанавливаются следующие виды доплат:

- за выполнение обязанной временно отсутствующих работников по причине болезни, ученических отпусков, беременности и родам, уходом за ребенком не менее 10% от должностного оклада замещаемого;

- за работу в вечернее время в размере 20% часовой тарифной ставки за каждый час работы;

- работникам, осуществляющим стажировку специалистов при приеме на работу в размере 25% от оклада стажируемого на период подготовки специалистов;

- работникам, осуществляющим техническое обслуживание и ремонт оборудования с продленным ресурсом до 15% (по решению техсовета);

- работникам несущим материальную ответственность до 20% от должностного оклада.

3. Предприятие выплачивает:

- материальную помощь в связи со смертью близких и оказывает помощь в организации похорон;

- единовременное пособие работникам, уходящим на пенсию по возрасту в зависимости от стажа.

- компенсацию затрат, связанных с проездом работников удаленных объектов, приезжающих на техучебу и другие мероприятия ;

- ежемесячное пособие для женщин, ушедших в отпуск по беременности и родам с 12 недель в размере среднемесячной заработной платы, до ухода в отпуск по беременности и родам;

- ежемесячное пособие на ребенка в размере трех минимальных з/плат по РФ женщинам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком в возрасте до 3 лет.

Нематериальное стимулирование:

1.Предоставляется возможность повышения квалификации.

2. Организация комнат отдыха и приема пищи.

Анализ системы мотивации показал, что руководству предприятия следует уделить внимание системе премирования, размеру заработной платы, условиям труда работников (ремонт помещений, комфорт на рабочем месте, оснастка рабочих мест необходимыми инструментами), организации питания. Частичное премирование (премию получают 64% работающих в службе, которые непосредственно осуществляют техническое обслуживание) - это тоже не самое лучшее решение. Это создает напряженную обстановку в коллективе, и значительно снижает уровень производительности труда.