Разработка организационного проекта совершенствования деятельности гарнизона пожарной охраны ГУ (стр. 9 из 14)

5.1.5. Определение системы.

Применяем метод "Дерева целей" и метод экспертных
оценок "Делфи" для разложения проблемы на комплекс четко сформулированных задач
(схема 9). Анализ состояния работы с персоналом можно исследовать посредством изучения документов. Всякое управление связано сдвижением информации, которая фиксируется в документах. Эффективность исследования зависит от состава документов, их содержания, формы и информационной классификации. На основании анализа собственной миссии и состояния внешней среды ,— любая организация формулирует цели - виденье, описание того состояния, которого она хочет достичь к определённому моменту времени. Это описание может характеризовать как организацию в целом, так и отдельные её подразделения, функции или параметры деятельности. Описание (виденье) является достаточно общей картиной того, к чему организация хочет прийти через определённый период времени. Следующим этапом стратегического планирования является определение путей достижения этой цели.

Дерево целей системы управления персоналом ГПС Нижегородской области

Схема 9.Дерево целей системы управления деятельностью гарнизона пожарной охраны Нижегородской области.

Главная цель:

Миссия ГПС;

Подцели:

1 – государственный надзор за выполнением требований нормативных документов пожарной безопасности на территории области;

2 – осуществление оперативной деятельности;

3 – достижение удовлетворения социальных потребностей сотрудников;

Задачи:

1.1. – противопожарная пропаганда и агитация;

1.2. – рассмотрение проектной документации;

1.3. – контроль за противопожарным состоянием объектов;

1.4. – проведение обследование и проверок противопожарного состояния.

2.1. – обеспечение постоянной боевой готовности;

2.2. – осуществление выезда по вызову;

2.3. – принятие и регистрация поступающих вызовов.

3.1. – использование сотрудников в соответствии со структурой и целями;

3.2. – достижение рациональной степени мобильности сотрудников;

Направления решения задач:

– использование современных методов, средств для обучения инженерно-технических работников ППБ;

– применение таких средств массовой информации как радио, печать, телевидение;

– организация посещений пожарно-технических выставок.

1.2.1. – согласование проектов;

1.2.2. – обеспечение нормативно- правовой базы;

1.2.3. – проведение обучения современным методикам анализа, рассмотрения проектно-сметной документации.

1.3.1. – контроль за выполнением работ повышенной опасности в пожароопасных и взрывоопасных помещениях;

1.3.2. – наблюдение за противопожарным режимом на объектах;

1.3.3. – применение мер административного характера для предупреждения пожароопасных ситуаций или в воспитательных целях.

1.4.1. – составление и вручение обязательного для исполнения документа (предписание, предложение, постановление);

1.4.2. – запрещение эксплуатации агрегата, приостановка работы помещения;

1.4.3. – направление информации о противопожарном состоянии руководству предприятий.

2.1.1. – обучение и подготовка (ПТУ, ПТЗ);

2.1.2. – содержание пожарной техники в исправном и работоспособном состоянии;

2.1.3. – поддержание дисциплины и профессиональных отношений на высоком уровне;

2.2.1. – изучение района выезда, водоисточников, характеристик пожароопасных объектов;

2.2.2. – осуществление тренировок, направленных на развитие морально-психологических качеств;

2.2.3. – проведение работ, связанных с ликвидацией пожаров, спасанию людей.

2.3.1. – обеспечение современными средствами связи и средствами приема и обработки оперативной информации;

2.3.2. – организация взаимодействия со службами охраняемых объектов (энергетической, службой безопасности, технологической);

2.3.3. – организация бесперебойного энергопотребления оборудования.

3.1.1. – отбор кадров;

3.1.1.1. – анализ рынка труда;

3.1.1.2. – связь с внешними организациями источниками кадров;

3.1.1.3. – деловая оценка кадров при отборе;

3.1.2. – расстановка кадров;

3.1.2.1. – периодическая аттестация сотрудников;

3.1.2.2. – целенаправленное перемещение сотрудников;

3.1.2.3. – учёт использования сотрудников;

3.1.3. – развитие кадров;

3.1.3.1. – адаптация новых сотрудников;

3.1.3.2. – обучение сотрудников;

3.1.3.3. – служебное и профессиональное продвижение;

3.2.1. – поддержка здорового климата в подразделении;

3.2.1.1. – отношения начальника и подчиненных;

3.2.1.2. – служебные взаимоотношения;

3.2.1.3. – минимизация уровня конфликтности в коллективе;

3.2.2. – воздействие на мотивацию поведения;

3.2.2.1. – оплата;

3.2.2.2. – создание творческой атмосферы;

3.2.2.3. – поддержка карьеры;

3.2.2.4. – учёт интересов;

3.2.2.5. – создание "корпоративного духа";

3.2.3. – создание нормальных условий труда;

3.2.3.1. – охрана труда, соблюдение психофизических и эргономических норм и условий труда;

3.2.3.2. – обеспечение социальной инфраструктуры.

5.1.6.Анализ структуры системы. Применяем методы: с помощью разработанных ранее "Дерева целей".

Внутренняя среда организации включает её структуру, процессы функционирования структурных подразделений и элементов, а также организационную культуру. Внутренняя среда организации формируется под влиянием внешнего окружения, которое во многом определяет как миссию и цели организации, так и основные её подсистемы. Для ГПС миссию и цели определяет государство

Как уже было отмечено, ГПС относится к организациям механистического типа (по взаимодействию с внешней средой). По взаимодействию подразделений ГПС относится к линейным организациям (организациям с линейной структурой). По взаимодействию с человеком ГПС - корпоративная организация.

Организационные структуры могут быть централизованными и децентрализованными. В централизованных структурах руководители высшего уровня реализуют большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших управленческих решений. В децентрализованных структурах полномочия распределены по нижним уровням управления. Организационная структура ГПС - централизованная.

Важным фактором, определяющим эффективную деятельность любой организации, является организационная культура. "...Культуру организации следует рассматривать как совокупность субкультур руководителей, работников аппарата управления, работников организации..." - пишет В. Л. Семиков. По мнению автора для ГПС не стоит вопроса о том, чтобы развивать некие внешние признаки присутствия организационной культуры - их достаточно (начиная с вымпелов и заканчивая орденами). Помогают ли они в формировании организационной культуры или ее сохранении? Скорее всего, ответ будет -"нет". На фоне общей утраты, каких бы-то ни было ценностей, утрата ГПС своей организационной культуры выглядит естественным процессом. Что называется - распалась связь времен. Скорее это связано с жизненным циклом организации, то есть, ГПС переживает стадию старения (по Б. Мильнеру) или фазу бюрократизации (по И. Адизесу). Подробнее о жизненном цикле ГПС будет сказано далее.

5.1.7.Формулирование общей цели и критерия системы.

Применяем методы: "Дерева целей"; метод экспертных оценок "Делфи". "Дерево целей" можно использовать при анализе существующей организации, и при дальнейшем организационном проектировании, то есть, можно рассматривать цели существующей организации при проведении ее системного анализа, а можно рассматривать цели проектировщиков организации (например, по проектированию комплексного совершенствования деятельности организации). Диаграмму "Проблема — пути решения" удобнее использовать именно при совершенствовании деятельности уже существующей организации.

5.1.8.Декомпозиция целей системы.
Применяем методы: "Дерева целей".

В настоящее время проблемы подготовки и повышения квалификации кадров стоят особенно остро. В тоже время подготовке, точнее ее организации должно быть уделено более пристальное внимание, так как она представляет собой неотъемлемую часть внутренней среды организации.

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие сотрудников; подбор, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений внутри организации.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также стать источником проблем и даже гибели организации, в том случае если она не обеспечивает необходимого уровня функционирования организации. Достаточно представить, что вся система профессиональной подготовки медленно угасает и сворачивается как становится очевидным тот факт, что в таком виде противопожарная служба не в состоянии в полной мере обеспечивать возложенные на нее функции и в конечном итоге теряет смысл своего существования вообще.