Прогнозирование как способ управления затратами (стр. 7 из 8)

Соблюдение принципа экономичности достигается в двух случаях, когда предприятия определяют свои задачи следующим образом: добиться определенного результата при наименьших затратах. Для оценки поставленной цели исчисляют отношение плановых издержек к фактическим. Если показатель экономичности больше единицы, то это свидетельствует о низком уровне потерь или о высокой экономичности.

Это же требование может быть сформулировано и так: при заданном объеме затрат обеспечить наибольший результат. Иными словами, речь идет о том, чтобы при установленной плановой величине издержек обращения достичь наибольшего результата. Для оценки такого состояния изучают отношение фактических издержек обращения к плановым издержкам, которые рассматривают как максимально возможный результат.

Если принцип экономичности не будет соблюдаться, то не может быть достигнута цель получения прибыли и обеспечения рентабельной работы. Если показатели экономичности меньше единицы, то это свидетельствует о наличии у них высокого уровня потерь и экономичность оценивается как низкая.

В новых условиях руководитель заинтересован постоянно иметь полную и достоверную информацию об объеме и составе своих расходов. Он должен владеть методикой их анализа, чтобы изыскать резервы экономии затрат.

Анализ выпуска продукции и затрат на ее производство обуславливает необходимость и потребность в разработке новых подходов к проведению анализа прибыли как завершающей части производственного анализа.

Исходной информацией для проведения такого исследования служат данные таблицы 11.

Таблица 11

Данные для оценки качественного уровня результатов производственной деятельности завода «Башкирия»

Показатель	2005	2006	2007	Отклонение, тыс. руб.
				2007 от 2006	2007 от 2005
Объем выпущенной продукции, тыс. руб.	316359,6	536006,5	775374,1	239367,6	459014,5
Переменные затраты, тыс. рб.	196291,6	315071,4	467501,3	152429,9	271209,7
Маржинальный доход, тыс. руб.	120068	220935,1	307872,8	86937,7	187804,8
Доля маржинального дохода, тыс. руб.	0,38	0,41	0,40	-0,02	0,02
Постоянные затраты, тыс. руб.	102160,9	163505,6	223562,7	60057,1	121401,8
Критический объем производства, тыс. руб.	269177,3	396677,9	563040,1	166362,22	293862,8
Приоизводственная прибыль, тыс. руб.	17907,1	57429,5	84310,1	26880,6	66403,0

Маржинальный доход за 2007 год по сравнению с 2006г. увеличился на 86937,7 тыс. руб., что привело к увеличению критического объема производства на 166362,22 тыс. руб. Таким образом, предприятие в 2007г. выпустило товарную продукцию, которой хватило на покрытие своих производственных издержек. В результате чего получило прибыль на 26880,6 тыс. руб. больше, чем в 2006 г. Можно сказать об эффективности производственной деятельности.

Используя формулу (3) рассчитаем силу воздействия операционного рычага:

Сила возд. операц. рычага

;

Сила возд. операц. рычага

;

Сила возд. операц. рычага

.

Объем реализации на предприятии увеличивается, а операционный рычаг снижается. Чтобы получить большее значение прибыли при увеличении объема реализации нужно увеличить операционный рычаг. Это можно сделать путем увеличения доли переменных затрат и снижения постоянных затрат.

Снизить долю постоянных затрат можно за счет следующих мероприятий:

· оптимизировать численность персонала;

· сократить содержание обслуживающего транспорта;

· для улучшения качества и сокращения сроков ремонта оборудования разработать и внедрить приспособления для ремонта оборудования;

· сократить сроки простоев оборудования.

ЗАО «Башкирия» в целях оптимизации расходов можно порекомендовать систему бюджетирования, целью которой должно являеться создание системы управления финансами и финансовым состоянием ЗАО «Башкирия» путем координации деятельности всех структурных подразделений на достижение единой, количественно определенной цели.

Сформируем основные определения. Бюджет - это план деятельности компании, представляющий собой набор экономических, финансовых и имущественных показателей. Процесс разработки, согласования, утверждения бюджетов и контроля за их фактическим исполнением назовем бюджетированием. Тогда система бюджетирования будет представлять собой совокупность таких элементов, как структура бюджетов, процедуры формирования, согласования, утверждения бюджетов и контроль за фактическим исполнением, нормативная база (нормы, нормативы, лимиты); типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений.

Наиболее значимыми управленческими задачами, решаемыми с помощью данной системы должны являться:

· грамотное планирование финансово-хозяйственной деятельности компании - формируется видение будущего, записанное в конкретных числовых величинах;

· оперативное отслеживание отклонений фактических результатов деятельности компании и ее структурных подразделений от поставленных целей, выявление и анализ причин этих отклонений, своевременное и аргументированное принятие решений о проведении регулирующих мероприятий;

· эффективный контроль за расходованием материальных и финансовых ресурсов;

· прогнозирование возможных финансовых последствий конкретных управленческих решений (проведение сценарного анализа) и выбор наиболее выгодных условий их реализации.

Для введения системы необходимо выделить следующие этапы постановки системы бюджетирования:

· формирование финансовой структуры. Цель этого этапа - разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность и контролировать источники возникновения доходов и расходов;

· создание структуры бюджетов. На этом этапе определяется общая схема формирования основного бюджета компании;

· разработка методик и процедур управленческого учета. В результате проведения данного этапа устанавливается учетно-финансовая политика компании, т.е. правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и мониторинге выполнения бюджетов;

· разработка регламента планирования. Регламент планирования определяет процедуры планирования, процедуры мониторинга и анализа причин невыполнения планов, а также текущей корректировки планов;

· внедрение системы бюджетирования. Этот этап включает работы по составлению операционных и финансовых бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям компании.

Рассмотрим более подробно первых два этапа.

Система бюджетирования должна создаваться как неотъемлемый элемент общей системы управления компанией, поэтому обязательным условием начала работ по ее постановке считается четко прописанная и утвержденная организационная структура, которая дает представление об основных направлениях деятельности, соотношении уровней управления и функциональных областей компании. Организационная структура будет являться не только схемой с указанием подразделений и взаимосвязей, но и отражает логику функционирования компании и служит для достижения стратегических целей ее развития.

Создание системы бюджетирования на ЗАО «Башкирия» должно начинаться с определения объектов предприятия, по которым будут вестись планирование, учет, анализ бюджетов и контроль за их исполнением. Такими объектами, которые мы назовем объектами бюджетирования, могут быть бизнес-направления, структурные подразделения компании, центры финансовой ответственности, бизнес-процессы, отдельные проекты. В практике разработки систем бюджетирования часто применяется подход, который основан на построении финансовой структуры, т.е. на выделении в качестве объектов бюджетирования центров финансовой ответственности.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) - это структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющие определенный набор хозяйственных операций, способные оказывать непосредственное воздействие на доходы или расходы от этих операций и отвечающие за реализацию установленных перед ними целей, соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов и достижение определенного финансового результата своей деятельности.

Выделение ЦФО возможно по нескольким признакам: по сферам ответственности; по продуктам и их группам; по клиентам; по центрам дохода, центрам затрат, центрам прибыли, центрам инвестиций.

Центр дохода - центр финансовой ответственности, руководитель которого в рамках выделенного бюджета отвечает за максимизацию дохода от продаж, не имеет полномочий по варьированию ценами и ограничен в расходовании средств (в пределах бюджета).

Центр затрат - центр финансовой ответственности, руководитель которого отвечает за выполнение своих функций в пределах установленного бюджета расходов. Как правило, это подразделения, которые обеспечивают поддержку и обслуживание функционирования компании и непосредственно не приносят прибыль.

Иногда также выделяют центры маржинального дохода - центры финансовой ответственности, руководители которых отвечают за маржинальный доход по своему направлению деятельности (как правило, отдельному бизнесу или отдельному продукту).