4. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
4.1. Разработка системы закрепления специалистов на рабочих местах
По данным внутреннего анализа проведенного работниками службы отдела кадров ОАО «НефАЗ» было выявлено, что основными причинами для увольнения специалистов являются:
1. низкая заработная плата;
2. неудовлетворенность коллективом (иногда и руководителем);
3. не стабильное положение работника на заводе;
4. отсутствие перспективы.
Для того чтобы работник закрепился на рабочем месте мы предлагаем обращать внимание руководителям на некоторые нюансы данного вопроса.
Во-первых, экономический аспект.
Одним из основных способов закрепить специалиста на рабочем месте является материальное стимулирование:
1. Денежные.
В первую очередь это заработная плата - компенсация трудового вклада работников в деятельность завода. Необходимо правильно оценить работу специалиста и выражать это с финансовой точки зрения, не причиняя ущерба ни организации, ни самому работнику.
Однако, если кто-то не доволен своим материальным положением, это не значит что руководитель должен ему повысить заработную плату. Данную проблему можно решить единовременными выплатами в виде премий, компенсаций, в качестве поощрения за выполненную работу.Фонд материального стимулирования, образуемый за счет прибыли предприятия, позволит, прежде всего, качественно изменить направленность материальных стимулов. Это относится как к РСиС, так и рабочим. Для создания ФМП необходимо решить следующие вопросы:
1.Образование ФМП;
2.Распределение ФМП по направлениям использования;
3.Распределение ФМП по категориям работников;
4.Определение размера и шкалы премирования.
Размер ФМП, создаваемого на предприятии, зависит главным образом от результатов работы предприятия. Эта зависимость является базой для создания действенной материальной заинтересованности коллектива в повышении эффективности производства. В практике предприятий ФМП образуется на основе фондообразующих нормативов. При этом различают два метода образования ФМП:
1.За темпы роста производства;
2.От массы прибыли.
В первом случае учитываются два фондообразующих норматива – один рост прибыли (реализации продукции), другой – за уровень рентабельности:
Мо = Ф * (КП + Кр*Р),(10)
где Мо – фонд материального поощрения, образуемый при условии выполнения плана прибыли и рентабельности;
Ф – фонд зарплаты всего персонала;
КП – норматив образования ФМП за каждый процент роста прибыли;
Кр – норматив образования ФМП за каждый процент роста уровня рентабельности;
Р – рентабельность.
Во втором случае устанавливается один фондообразующий норматив – за уровень прибыли:
Мо = Пр*Км, (11)
где П – прибыль предприятия;
Км – норматив образования ФМП от массы прибыли.
Необходимо подчеркнуть, что необоснованный размер ФМП может привести к неоптимальному сочетанию экономических интересов предприятия (например, к снижению инвестиционной активности). Предлагается устанавливать нормативы фондообразующих показателей таким образом, чтобы максимальный размер ФМП был на уровне 10 % от фонда заработной платы . Сейчас это соотношение 5,4%.
Разработке положений о премировании работников из ФМП предшествует распределение ФМП по направлениям и категориям работников. Это позволяет создать заинтересованность работников всех категорий в достижении наиболее высоких результатов работы по всем показателям. Предлагается расходовать ФМП по следующим направлениям:
1. Единовременное поощрение работников, отличившихся при выполнении особо важных производственных заданий;
2. Вознаграждение по итогам работы за год;
3. Текущее премирование (таблица 18);
Таблица 18
Текущее премирование
| На данное время | Предлагается |
| - текущее премирование 7,15% ФМП | - текущее премирование 50-60% ФМП |
| - на материальную помощь 4,3% ФМП | - материальная помощь 2-3% |
| Отсутствует | - вознаграждения по итогам работы за год – 30-40% |
| Отсутствует | - единовременные поощрения – 5-6% |
После того, как ФМП определен и разделен по направлениям, его следует в пределах каждого направления разделить на две части: на фонд премирования рабочих и фонд премирования ИТР и служащих.
2. Неденежные.
Улучшить положение специалиста также можно, предоставив ему путевки, бесплатное лечение, бесплатное питание, через оплату транспортных расходов, направления на обучение за счет завода.
Данные методы материального стимулирования, которые ориентированы на решение экономических проблем специалиста, направлены на наиболее полную реализацию имеющегося трудового потенциала работника, затрагивая личные его интересы.
Во-вторых, психологический аспект.
То, как человек чувствует себя внутренне на рабочем месте. Грамотный руководитель должен донести до каждого его необходимость и значимость в делах завода. ОАО « НефАЗ» работает не только благодаря основным цехам, но так же и силами других вспомогательных и обслуживающих подразделений. Каждый специалист, выполняя свои обязанности, вносит свой вклад в развитие завода, и это следует знать каждому работнику.
Для комфортного психологического состояния необходимо применять нематериальное стимулирование, что подразумевает под собой действия руководителя по поощрению или наказанию сотрудника, а так же применение методов стимулирования, не связанных с прямым расходованием денежных средств.
Действиями руководителя могут быть:
· личный пример;
· индивидуальная и публичная похвала;
· поддержка в трудных ситуациях и одобрение при временных неудачах;
· конфиденциальное обсуждение с работником нарушений и отклонений от желаемых результатов, которое завершается фиксированием договоренностей;
· публичное награждение отличившихся почетными грамотами, ценными подарками;
· улучшение организации и условий труда (например: через улучшение материальной оснащенности рабочего места, выбор приемлемого режима работы для специалиста);
· зачисление в резерв руководящих кадров;
· продвижение по карьерной лестнице.
В-третьих, социальный аспект.
Немаловажным фактором, влияющим на стабильность работника, является его социальное положение в коллективе. При социальной невостребованности специалист естественно будет искать более комфортную обстановку, более лояльного руководителя.
Для удовлетворения социальных потребностей работников в процессе коллективного труда следует:
1. давать им такую работу, которая позволяла бы общаться в процессе трудовой деятельности;
2. проводить с подчиненными периодические совещания;
3. информировать о новшествах и делах ОАО «НефA3»;
4. стараться не разрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят заводу или отдельному человеку реального ущерба;
5. знать каждого своего подчиненного лично.
Для удовлетворения потребностей работника в признании (самоуважении и уважении со стороны окружающих) можно:
1. предлагать более содержательную работу;
2. высоко оценивать и поощрять достигнутые им результаты труда;
3. обязать дополнительными правами и полномочиями;
4. обеспечивать обучение и переподготовку, которая повышает уровень его компетентности.
На негативные взаимоотношения в коллективе руководителю нужно уделять особое внимание. В данном случае необходимо либо искоренить враждебные отношения, путем сглаживания конфликтных ситуации и недопущения таковых, либо перевести специалиста на другую работу, сменив тем самым трудовой коллектив.
Вот основные аспекты, на которые следует обращать внимание руководителю для закрепления специалиста на рабочем месте. Однако, добиться положительного результата, можно только рассматривая все нюансы в комплексе, сопоставляя интересы работника с интересами ОАО «НефАЗ».
На практике будет принята такая выплата, как:
· К первому сентября на каждого ребенка в семье будет выдаваться по 3000 рублей.
Многие работники, проработавшие довольно продолжительное время и уволившиеся по причине неудовлетворенности заработной платой, узнав об предстоящих выплатах, предпочли вернуться на завод, что очень хорошо отразилось на качестве выпускаемой продукции, т. е. снизился объем брака.
Если предположить, что и далее после удовлетворения определенных потребностей работников в пределах возможного будут возвращаться люди с опытом и навыками, то причин для увольнения не будет, специалист предприятия закрепится на рабочем месте.
4.2. Разработка системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала
Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание менеджеров серьезных фирм. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников, объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников. До того, как перейти к проектированию системы управления карьерой ОАО «НефАЗ» рассмотрим разработанные в кадровом менеджменте основы управления карьерным развитием персонала.
Карьера (от фр. сariera) – "успешное продвижение вперед в той или иной области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности". Карьера является результатом осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанным с должностным или профессиональным ростом. Карьеру — траекторию своего движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками. Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры: