Нормативно-методические обеспечение создаёт условия для эффективного процесса управления проектами и предприятия в целом[16]. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведения нормативного хозяйства в системе управления проектами.
На основе типовых документов с учётом особенностей организации работники службы управления проектами разрабатывают документы для внутреннего пользования.
Комплекс организационно-правовой документации регламентирует порядок построения и функционирования системы управления проектами на конкретном предприятии. В комплекс входят: Правила разработки проектов на предприятии, положения о структурных подразделениях организации, которые занимаются проектированием, должностные инструкции сотрудников организации, которые отвечают за разработку и управление проектами, различные положения, технологические инструкции, правила, методики по составлению проектов и другие документы.
Положение о структурном подразделении определяет статус подразделения в иерархической структуре организации и имеет следующие разделы содержательной части: Права и обязанности руководителя подразделения; Ответственность руководителя; Взаимоотношения. Связи. Организация работы. Составляется положение в структурном подразделении по заданию руководителя организации и под контролем кадровой службы, согласовывается с заинтересованными функциональными структурными подразделениями, подписывается руководителем вышестоящего структурного подразделения и утверждается руководителем организации.
К обязательным локальным актам предприятия относят:
1. Правила внутреннего трудового распорядка (Статья 189 ТК РФ);
2. Штатное расписание (Постановление Госкомстата России от 05.01.2003 №69);
3. Должностные инструкции (Единый тарифно-квалификационный справочник);
4. Положение об оплате труда работников (Раздел 6 ТК РФ).
Данные акты способствуют обеспечению системы управления проектом, которые заключаются в правильности составлении проекта и его управления. Правовое обеспечение системы управления проектом включает:
- соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области разработки и управления проекта;
- разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно-распорядительного, экономического характера;
- подготовку предложений об изменении действующих или отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам.
Основополагающим документом в кадровой службе являются должностная инструкция - документ, регламентирующий деятельность подчиненного в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику. Должностная инструкция устанавливает организационно-правовое положение работника, в которой подробно описано, что требуется от данной должности и имеет следующую структуру содержательной части: Общие положения; Функции; Должностные обязанности; Права; Ответственность; Взаимоотношения (связи по должности).
Комплекс договорной документации по планированию, разработке и управлению проектов регламентирует правовые взаимоотношения работников и работодателя в процессе реализации проектной деятельности. Взаимоотношения закрепляются в соглашении, коллективном договоре и индивидуальном трудовом договоре (контракте). При какой-либо недоговорённости в этих отношениях в ходе переговоров может составляться протокол разногласий.
Соглашение – правовой акт, устанавливающий общие принципы регулирования социально-трудовых отношений и связанных с ними экономических отношений между полномочными представителями работников и работодателей на федеральном, региональном, отраслевом (межотраслевом) и территориальном уровнях в пределах их компетенции.
Осуществление правового обеспечения в организации возлагается на ее руководителя и других должностных лиц (в пределах предоставленных им прав и полномочий при осуществлении ими организационно-распорядительных, административно-хозяйственных, трудовых и других функций), а также на руководителя системы управления проектом и ее работников по вопросам, входящим в их компетенцию.
Таким образом, правовое обеспечение системы управления проектом состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления проектом с целью достижения эффективной деятельности организации.
Подводя итог анализа механизма планирования и правового регулирования управления проектами, можно сформулировать ряд выводов:
1. Рост инвестиций в инновационные проекты, обусловленный высоким уровнем конкуренции и сокращением жизненного цикла продукта, приводит к необходимости постоянно, на протяжении всего жизненного цикла, соотносить уровень затрат с уровнем ожидаемого эффекта. Это делает затраты одним из наиболее важных результатов проекта, и позволяет рассматривать их в качестве критерия оценки исполнения проекта.
2. Сформулированы принципы оценки исполнения проекта по затратам, учитывающие особенности объекта исследования, которые показали необходимость проведения качества затрат для целей исполнения проекта на проектно-ориентированных промышленных предприятиях.
3. Предложена методика планирования затрат проекта для проектно-ориентированных промышленных предприятий, основанная на декомпозиции затрат по фазам жизненного цикла и назначению, которая позволяет формировать систему плановых показателей по затратам для целей оценки исполнения проекта.
4. Нормативно-методическое обеспечение создаёт условия для эффективного процесса управления проектами и предприятия в целом. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведения нормативного хозяйства в системе управления проектами.
5. Рассмотренные инструменты оценки исполнения проекта подтвердили их теоретическую состоятельность и практическую значимость для повышения эффективности управления проектами на проектно-ориентированных промышленных предприятиях.
3 ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
3.1 Пути повышения эффективности управления проектами на предприятии. Обоснование рекомендуемых мероприятий
Системный формализованный подход к управлению проектами имеет ряд преимуществ по сравнению с другими подходами, основанными на функциональных принципах управления, т. е. когда менеджеры, отвечающие за отдельные функции управления, неформально координируют работу по данному проекту с коллегами из других функциональных подразделений. При этом каждый из менеджеров, как правило, придерживается в работе правил и процедур, разработанных для своего функционально ориентированного подразделения. Системный подход к управлению проектами становится все более популярным по той простой причине, что при его использовании вероятность успешного выполнения каждого отдельного проекта, реализуемого организацией, и всех проектов организации в целом существенно повышается[17]. Каждый проект успешно выполняется, а конкретные результаты достигаются в соответствии с принятым графиком и в рамках установленного бюджета. При реализации отдельного проекта способность организации вести успешную деятельность и ее общая ценность объективно возрастают.
Среди основных причин успешного применения принципов нового подхода к управлению проектами можно выделить следующие:
1) организация отбирает к исполнению только те проекты, которые наилучшим образом соответствуют стратегии развития организации;
2) все обязательства принимаются только для реально осуществимых целей: технических, бюджетных и календарных;
3) ответственность за управление портфелями проектов, программами и проектами тщательно распределена и неукоснительно реализуется;
4) каждый проект планируется, исполняется и контролируется (управляется) так, чтобы все обязательства по нему были выполнены;
5) команды управления проектом должны работать совместно и в соответствии с обязательствами по целям, планам и графикам исполнения проекта.
Что касается затрат на управление проектами, то их величина будет изменяться в зависимости от типа, размера и числа проектов, а также от уровня развития системы управления проектами в данной организации.
Рекомендуемый подход к улучшениям в области управления проектами заключается в осуществлении следующих шагов:
1) идентификация симптомов неэффективного управления проектами;
2) соотнесение выявленных симптомов с возможными причинами неэффективного управления проектами путем, во-первых, изучения литературы по управлению проектами, во-вторых, проведения аудита текущих проектов и, в-третьих, анализа завершенных проектов;
3) идентификация возможностей для улучшения в области управления проектами и ранжирование этих возможностей;
4) выработка программы улучшения или специальной группы проектов, направленных на устранение и коррекцию возможных причин неэффективного управления;
5) исполнение программы улучшения, оценка результатов и поиск дополнительных областей улучшения.
Возможными областями деятельности, в которых необходимы изменения, могут быть:
- знания и профессиональные навыки людей;
- назначение и распределение ответственности;
- политика в области управления проектами, процессы, процедуры, системы, средства и методы управления проектами или все области сразу.