Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью организации, является также проблема выполнения принятых решений.
До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах социологи, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления.
2. Классификация управленческих решений
Руководство должно быть знакомо с различными типами решений, чтобы быть в состоянии принимать такие решения и проводить их в жизнь на благо всей организации (Harrison, 1999). Существует целый ряд способов классификации решений, однако в большинстве из них внимание уделяется следующим факторам:
-содержание решения, то есть является ли оно важным или не столь важным, сложным или обыденным;
-частота принятия решения, то есть принимается ли оно регулярно или нечасто, является ли оно специальным решением или периодическим;
-конечный результат решения, то есть является ли конечный результат заранее предопределенным или в некоторой степени неопределенным.
Из этих нескольких факторов мы можем вывести 2 основных типа решений. Первый тип - это обыденные, часто повторяющиеся решения со вполне предсказуемым исходом. Мы присваиваем решениям этого типа категорию I. Решения второго типа не являются обыденными и повторяющимися, им свойственна значительная степень неопределенности в том, что касается конечного результата, или исхода. Этим решениям мы присвоим категорию II.
По определению, высшей формой управленческого решения являются решения, принадлежащие к категории II. В большинстве случаев такие решения принимаются менеджерами среднего и высшего звена. Тем не менее подавляющее большинство решений, которые принимаются в любой организации, являются решениями категории I. Эти решения чаще всего принимаются на более низком уровне управления. Вообще-то, вовсе необязательно, чтобы такие решения принимались именно менеджерами. В большинстве случаев для принятия решений категории I достаточно лишь ознакомиться с действующими инструкциями или соответствующими указаниями. Что касается решений категории II, то такие решения должны приниматься руководителями соответствующего уровня. Проблемы возникают, когда такие решения рассматриваются как решения категории I на любом уровне руководства. Такой подход свидетельствует о недооценке сложности данного решения и важности его конечного результата, что повышает вероятность неудачи при принятии и последующем выполнении данного решения. Поэтому очень важно уметь правильно определять тип решения и использовать правильный подход к его принятию и реализации. В связи с этим можно сказать, что менеджер, принимающий решение, должен руководствоваться тремя основными соображениями:
-не обращайтесь с важными и сложными решениями, как будто они являются простыми и обыденными;
-не путайте специальные (разовые) и неповторяющиеся решения с решениями повторяющимися или периодическими;
-не путайте решения с крайне неопределенными конечными результатами с решениями, конечный результат которых может быть предсказан с высокой долей уверенности.
3. Принятие управленческих решений.
Одной из важных задач бухгалтерского управленческого учета является сбор и обобщение информации, полезной для принятия менеджерами и высшим руководством предприятия правильных управленческих решений.
В настоящее время принимаемые руководством решения по развитию и организации производства и сбыта продукции в большей степени носят интуитивный характер и не подкрепляются соответствующими расчетами на базе информации управленческого учета. В лучшем случае отсутствие таких расчетов компенсируется богатым производственным и организаторским опытом руководителей предприятия.
Процесс принятия решения начинается с определения цели и задач, стоящих перед предприятием. От этого в конечном счете зависит отбор исходной управленческой информации и избранный алгоритм решения. Бухгалтерский управленческий учет обладает целым арсеналом приемов и методов, позволяющих обрабатывать и обобщать исходную информацию.
На практике принятие решения предполагает сравнительную оценку ряда альтернативных вариантов и выбор из них оптимального, в наибольшей степени отвечающего целям предприятия. Для этого прежде всего необходимо иметь информацию об издержках по всем альтернативным вариантам, причем речь идет о затратах будущего периода. В ряде случаев в расчетах приходится учитывать и упущенную выгоду предприятия.
На базе информации управленческого учета решаются:
1) оперативные задачи',
• определение точки безубыточности;
• планирование ассортимента продукции (товаров), подлежащей реали-
зации;
• определение структуры выпуска продукции с учетом лимитирующего
фактора;
• отказ или привлечение дополнительных заказов;
• принятие решений по ценообразованию (имеет для предприятий осо-
бое значение в условиях конкурентной борьбы);
2) задачи перспективного характера, т.е. имеющие долгосрочное стра-
тегическое значение:
• о капиталовложениях;
• о реструктуризации бизнеса;
• о целесообразности освоения новых видов продукции.
Решение подобных задач предполагает долгосрочное отвлечение собственных средств из оборота (иммобилизацию оборотных активов), в ряде случаев требует долгосрочного привлечения заемных ресурсов, а потому заслуживает особого внимания. Предприятие должно финансировать проект капитальных вложений лишь в том случае, когда доход по нему превышает доход от инвестирования свободных средств в ценные бумаги, обра-
щающиеся на фондовом рынке. Приемы и методы бухгалтерского управленческого учета позволяют дать правильные рекомендации при решении подобного рода проблем. Так, с помощью дисконтирования в системе управленческого учета определяют наиболее выгодные пути осуществления капитальных вложений.
3.1 Анализ безубыточности производства
Цель анализа безубыточности состоит в том, чтобы установить, что произойдет с финансовыми результатами при изменении уровня производственной деятельности (деловой активности) организации.
Анализ безубыточности основан на зависимости между доходами от продаж, издержками и прибылью в течение краткосрочного периода.
По существу анализ сводится к определению точки безубыточности (критической точки, точки равновесия) такого объема производства (продаж), который обеспечивает организации нулевой финансовый результат, т.е. предприятие уже не несет убытков, но еще не имеет и прибылей.
В системе бухгалтерского управленческого учета для вычисления точки безубыточности применяются:
1) математический метод (метод уравнения);
2) метод маржинального дохода (валовой прибыли);
3) графический метод.
Математический метод (метод уравнения). Для вычисления точки безубыточности сначала записывается формула расчета прибыли предприятия.
Выручка от продаж продукции (работ, услуг) - Совокупные
переменные расходы - Постоянные расходы = Прибыль
или
Цена единицы продукции х Х- Переменные расходы на единицу
продукции х Х- Постоянные расходы = Прибыль,
где X— объем реализации в точке безубыточности, шт.
Затем в левой части уравнения за скобку выносится объем реализации
(X), а правая часть — прибыль — приравнивается к нулю (поскольку цель
данного расчета — в определении точки, где у предприятия нет прибыли):
Хх (Цена единицы продукции - Переменные расходы на единицу
продукции) - Совокупные постоянные расходы = 0.
При этом в скобках образуется маржинальный доход на единицу про-
дукции. (Следует помнить, что маржинальный доход — это разница меж-
ду выручкой от продаж продукции (работ, услуг, товаров) и переменными
издержками.) Далее выводится конечная формула для расчета точки рав-
новесия:
Х = --------------------------------------- ,шт.
Пример. В качестве исходных взяты данные организации, занимаю-
щейся оптовой торговлей сантехникой, закупаемой по импорту. Предполо-
жим, что реализуется только один вид комплекта сантехники.
Для простоты расчетов все расходы и продажные цены приведены без
НДС, так как этот налог рассчитывается самостоятельно и не влияет на при-
быль. Закупочная цена включает таможенные платежи и сборы. Ставки на-
логов с фонда оплаты труда и объема реализации принимаются приблизи-
тельно.
К переменным издержкам отнесены услуги банка по конвертации
валюты и проценты по краткосрочным кредитам, поскольку они зависят
от объема импортируемых товаров. Все остальные расходы считаем по-
стоянными для определенного приемлемого диапазона товарооборота (мас-
штабной базы).
Исходные данные для расчета, руб.:
| Постоянные расходы (в месяц): | Переменные расходы (за штуку): | ||
| Аренда офиса | 8000 | Закупочная цена | 600 |
| Заработная плата персонала | 4000 | Услуги банка по конвертации валюты (0,5%) | 3 |
| Налоги для ФОТ (40%) | 1600 | Проценты за кредит (2,0%) | 12 |
| Складские расходы | 3500 | Налоги с товарооборота, включа- емые в издержки обращения (2,5%) | 15 |
| Абонентная плата за телефон | 1000 | ||
| Амортизация основных средств и нематериальных активов | 800 | ||
| Реклама | 800 | ||
| Услуги банка | 300 | ||
| Хозяйственные расходы | 1000 | ||
| Итого | 21000 | Итого | 630 |
Цена реализации одного комплекта сантехники — 700 руб., текущий объем реализации — 350 комплектов.