Совершенствование управления персоналом на предприятии 2 (стр. 6 из 9)

2.5 Анализ удовлетворенности персонала условиями труда

Инженером по кадрам проведено социологическое исследование «Удовлетворенность персонала условиями труда». Цель исследования – выяснить уровень удовлетворенности персонала условиями труда. Метод исследования – анкетный опрос.

В выборку включены рабочие и мастера участка по обслуживанию оборудования 45 человек: из них 3,6% - в возрасте до 24 лет, 30% - в возрасте от 25 до 34 лет, 30% - от 35 до 44 лет, 30,7% - от 45 до 54 лет и 5,7% - в возрасте старше 55 лет. Квалификация опрошенных: 6,8% - рабочие низкой квалификации, 48,9% - рабочие высокой квалификации, 44,2% - руководители. По стажу работы респонденты поделились по следующим подгруппам: до 1 года работают 6,4%, до 3 лет – 4,6%, до 5 лет – 18,9%, до 10 лет – 25,7%, больше 10 лет работают 44,3% опрошенных.

Рисунок 6 - Процентное соотношение опрошенных по подразделениям

Были исследованы следующие показатели удовлетворенности персонала условиями труда: степень информированности о целях, политике предприятия и содержании КД; социализация работника; адаптированность в коллективе; удовлетворенность заработной платой; удовлетворенность социальными льготами; состояние здоровья персонала; удовлетворенность условиями работы; взаимодействие с администрацией;

Проведенный анализ анкет опрошенных работников выявил высокие показатели удовлетворенности по следующим факторам:

73,2% работников довольны взаимоотношениями с руководством;

1) Знакомы с политикой и целями ОАО «БНПС» 77,6% опрошенных;

2) Знакомы с КД – 55,7%;

3) Довольны обеспечением безопасности труда на рабочем месте – 54,6%;

4) Обеспечением технической документацией довольны – 53,6%.

При анализе мнений о посменной работе общий показатель удовлетворенности по заводу составил 41,4% из числа опрошенных.

Рисунок 7 - Удовлетворенность посменной работой в зависимости от возраста

Работники среднего возраста довольны посменной работой, а молодые специалисты и сотрудники предпенсионного возраста оценивают низкий уровень организации данного показателя.

Наиболее негативными факторами, влияющими на общую картину удовлетворенности персонала условиями труда, являются:

1) присутствие внешних факторов, отражающиеся на качество работы, отметили 59,6% опрошенных;

2) отрицательно отозвались на соответствие заработной платы, тому объему работы, которую выполняют респонденты 55,4% работников;

3) не довольны состоянием оборудования 54,3% опрошенных;

4) не довольны местом отдыха в рабочей зоне – 48,9%;

5) не видят возможности продвижения по службе – 47,5%;

6) не участвуют в профсоюзной или общественной жизни 45,4% работников предприятия.

Общими для всех категорий персонала являются следующие негативные факторы, присутствующие на рабочем месте: сильный шум; высокая загазованность; сквозняки.

Рисунок 8 - Присутствие внешних факторов в подразделениях

При оценке показателей производственной среды выявлены следующие результаты:

- не довольны заработной платой 55,4 % опрошенных работников;

- не оплачивали сверхурочную работу и совмещение профессий 44,3% работников из числа опрошенных;

- работают сверхурочно - 39,6%;

- хотели повысить квалификацию – 80%;

- не считают возможным продвижение по службе – 47,5%.

- неудовлетворительная психологическая атмосфера в коллективе у 24,3%.

41,8% работников собираются продолжать работу на предприятии. По сравнению с результатами мониторинга 2006 года процент желающих продолжить работу на предприятии понизился (в 2006 г. 81,4%).

Рисунок 9 - Планы на ближайшее будущее по подразделениям

В диаграмму включены результативные варианты ответов.

При анализе показателей восприятия персоналом своей работы на ОАО «БНПС» выявлены следующие результаты:

- Степень информированности о деятельности, целях и политике предприятия находится на высоком уровне – 77,6% знакомы с политикой и целями предприятия; 55,7% - с содержанием КД.

- Развитие потенциала находится на низком уровне - работают сверхурочно - 39,6%; хотят повысить квалификацию – 80%; не считают возможным продвижение по службе – 47,5%.

- Неудовлетворительный психологический климат в коллективе у 24,3%, из них всего лишь 15 % обращаются за помощью к своим коллегам.

- Решение социальных вопросов - не довольны заработной платой 55,4 % опрошенных работников; не оплачивали сверхурочную работу и совмещение профессий 44,3% работников; считают что, администрация обеспечивает им безопасный труд – 54,6%.

- Высоко оценен общий имидж организации – удовлетворены отношением руководства, довольны содержанием КД – 73,2% опрошенных работников.

3 Совершенствование управления персоналом на предприятии

В условиях динамического развития современной российской экономики необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить производственную, технологическую и трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля над результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом.

Модернизация управления, соответствующая миссии и стратегии ОАО «БНПС», стоящим перед ним и его структурными подразделениями конкретным задачам, а также современному уровню развития теории и практики корпоративного менеджмента, должна быть ориентирована на консолидацию потенциала предприятия, повышение производительности и эффективности труда, как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте.

Современный подход к организации эффективного функционирования предприятия опирается на понятие стратегии предприятия – совокупности обсужденных и принятых согласно определенной процедуре взаимосогласованных решений относительно важнейших направлений его функционирования, имеющих долгосрочные последствия и труднообратимый характер. Стратегия предприятия отражает его деловую миссию и, в свою очередь, служит основой для разработки бизнес планов и принятия различных текущих решений. Система управления предприятием включает товарно-рыночную стратегию, ресурсно-рыночную, технологическую, финансово-инвестиционную, интеграционную, социальную и стратегию управления. В настоящее время на предприятии формируется блок стратегии безопасности, в которую включаются мероприятия по предотвращению нежелательного и не входящего в возможные сценарии течения внешних и внутренних процессов или наступления событий.

Документ, содержащий в себе эти составляющие стратегии, именуется комплексной стратегией ОАО «БНПС». С точки зрения управления и развития персонала ОАО «БНПС» особенно важным представляются три фрагмента комплексной стратегии предприятия, такие как:

- изменение системы аттестации кадров;

- изменение системы нормирования и оплаты труда;

- совершенствование системы подготовки специалистов.

Если избрана стратегия максимального качества продукции, то работники, находящиеся на ключевых постах с точки зрения реализации качества, а также коллектив в целом должны обладать максимальным профессиональным уровнем и компетентностью, позволяющими реализовать уровень качества независимо от затрат на возможные сбои. Инновационный фрагмент стратегии предполагающий внедрение более прогрессивных технологий, требует от работников максимальной гибкости, широкой профессиональной эрудиции, готовности к восприятию новых технологий и видов техники. В целом комплексная стратегия предприятия служит базой для формирования требований к деятельности предприятия в целом, его подразделений и рабочих мест.

1) Изменение системы аттестации кадров.

Одним из основных средств реализации кадровой политики ОАО «БНПС» являются аттестационные процессы в структурных подразделениях, в том числе и в ОАО «БНПС». Существующая в настоящее время система аттестации кадров на наш взгляд не отвечает возросшим требованиям и должна быть существенно модернизирована.

Общая цель реформирования аттестации заключается в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей от производительной работы процедуры, направленной главным образом на вытеснение нежелательных или неэффективных работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии предприятия.

При этом результаты аттестации должны использоваться, в свою очередь, для оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень, соответствующий актуальным задачам и проблемам ОАО «БНПС».

Концепция создания и функционирования новой системы аттестации персонала базируется на следующих основных принципах: таблица 9.

Таблица 9 - Основные принципы системы аттестации ОАО «БНПС»

Принцип	Значение принципа
Целостность	взаимная увязка различных аттестационных процессов и процедур в единый комплекс, способный к устойчивому функционированию в системе управления производством
Многоуровневость	охват аттестационными процедурами и процессами объектов, представляющих все основные уровни управления производством – от отдельных работников и коллективов до предприятий в целом
Стратегичность	ориентация оценки состояния и деятельности объектов аттестации на требования
Гармоничность взаимодействия системы аттестации с другими подсистемами управления производством	обеспечение тесного взаимного согласования целей, объектов и процедур аттестации с процессами формирования и реализации кадровой, технической, финансовой и маркетинговой политики предприятия
Сочетание дискретности и непрерывности аттестационных процессов	обеспечение за счет ежегодного проведения в срок аттестации, определяемые руководителем предприятия по согласованию с вышестоящей организацией, полномасштабной аттестационной сессии (и непрерывной работы аттестационной службы на предприятии

Для реализации этих принципов предлагается концепция многоуровневой непрерывной аттестации. Объектами аттестации в новой системе являются не только работники предприятий, но и коллективы подразделений (сами подразделения) и руководители, а также предприятие в целом. При этом результаты аттестации одних элементов организационно-управленческой структуры используются для аттестации других: так, результаты аттестации подразделения служат исходной информацией, необходимой для аттестации руководителя подразделения, а совокупность данных аттестации подразделений учитывается при аттестации руководителя предприятия. В сочетании с надлежащей организацией аттестационных процедур такой подход позволит реализовать потенциал аттестации для повышения комплексности и качества управления.