Планирование численностью (стр. 5 из 6)
Рсп = (2*230+3-6)/2 = 229 человек
Текучесть кадров характеризуется коэффициентами, которые измеряются в процентах от среднесписочного числа работников.
Коэффициент оборота рабочей силы:
за 2007 год: 8/226*100=3,49%
за 2008 год: 9/229*100=3,93%
Коэффициент оборота по приему рабочей силы:
за 2007 год: 6/226*100=2,65%
за 2008 год: 3/229*100=1,31%
Коэффициент оборота по увольнению рабочей силы:
за 2007 год: 2/226*100=0,88%
за 2008 год: 6/229*100=2,62%
Коэффициент текучести рабочей силы:
Коэффициент текучести равен нулю, так как уволенных за нарушение дисциплины не было.
Коэффициент замещения:
за 2007 год: 6/2=3
за 2008 год: 3/6=0,5
Коэффициент замещения работников в 2008 году уменьшился по сравнению с 2007 годом на 2,5. Это говорит о том, что Общество отличается относительной стабильностью кадров.
2.3 Анализ эффективности планирования численности персонала ОАО «Борремфлот»
Для анализа эффективности планирования потребности в кадрах ОАО «Борремфлот» произведем расчет необходимых для этого показателей.
Воспользуемся данными из таблицы 1.2
Индекс численности рабочей силы:
Таблица 2. «Движение численности работающих на ОАО «Борремфлот» за 2006-2008г.»
| № п/п | Показатели | 2006 | 2007 | 2008 |
| 1 | Среднесписочная численность рабочих | 224 | 226 | 229 |
| 2 | Среднесписочная численность основных рабочих | 149 | 157 | 159 |
| 3 | Списочная численность на начало года | 220 | 224 | 226 |
| 4 | Было принято | 4 | 6 | 3 |
| 5 | Выбыло | 1 | 2 | 6 |
| 6 | Списочная численность на конец года | 226 | 229 | 228 |
Коэффициент выбытия кадров:
Квк2006 = (1/149) * 100 = 0,67 %
Квк2007 = (2/157) * 100 = 1,27%
Квк2008 = (6/159) * 100 = 3,77 %
Коэффициент приема кадров:
Кпк2006= (4/149) * 100 = 2,68 %
Кпк2007 = (6/157) * 100 = 3,82 %
Кпк2008 = (3/159) * 100 = 1,89 %
Таблица 3 «Показатели движения кадров ОАО «Борремфлот» за 2006-2008г.»
| № п/п | Показатели | 2006 | 2007 | 2008 |
| 1 | Коэффициент выбытия кадров, % | 0,67 | 1,27 | 3,77 |
| 2 | Коэффициент приема кадров, % | 2,68 | 3,82 | 1,89 |
| 3 | Коэффициент текучести кадров, % | 0 | 0 | 0 |
Выводы:
1. Коэффициент выбытия кадров на данном предприятии составляет маленький процент, это связано в основном из-за приличной и стабильной заработной платы и хорошим трудовым коллективом.
2. Коэффициент приема кадров в 2007 году увеличивается, т.к. была поставлена задача реализовать наибольшее количество услуг, что предприятию удалось. А в 2008 году резко сократилось в связи с падением спроса на услуги.
Анализ основных результатов хозяйственной деятельности ОАО «Борремфлот» показал, что предприятие работает стабильно. Развитие организации находится на нормальном уровне существования: вовремя выплачивается заработная плата, имеется определенная прибыль и спрос на услуги данной организации. Недостатком этого предприятия можно назвать отсутствие какого-либо планирования в области кадровой политики. Если не предпринимать никаких действий к совершенствованию, то даже при наметившийся тенденции увеличения производства ОАО «Борремфлот» может оказаться неконкурентоспособным предприятием.
Глава 3. Рекомендации по улучшению работы предприятия в области планирования численности персонала в ОАО «Борремфлот»
На основе проведенного анализа системы планирования, существующей на предприятии на данный момент, можно сделать следующие выводы:
1.Несмотря на то, что в период анализируемого времени намечена тенденция стабилизации производства предприятия, кадровое планирование на предприятии как такового нет. Рост производства происходит в основном с возникшим спросом на выпускаемую продукцию, но никак не с умелым подбором кадров.
2. Не уделяется должное внимание на повышение квалификационного уровня рабочих.
4. Отсутствует мотивационный уровень рабочих (премии, оплачиваемые отпуска)
Можно дать рекомендации по повышению эффективности работы в области кадровой политики ОАО «Борремфлот».
Первым мероприятием будет осуществление планирования потребности в кадрах для выполнения объема реализации, полученного в 2007 году.
Для этого, во-первых, узнаем количество заказов, которые предприятие выполняло на протяжении трех анализируемых лет.
| Год | 2006 | 2007 | 2008 |
| Количество заказов | 80 | 79 | 70 |
Найдем среднее количество заказов, которое может быть предложено в следующем году:
Кол. дог. =
= 76 заказовРассчитаем среднюю стоимость одного заказа в 2007 году:
С. зак. = 11124 т.р. : 70 договоров = 158,9 т.р.
Теперь можно узнать какой объем реализации будет, примерно, в следующем году: Ор = 76 заказов * 158,9 т.р. = 12076,4 т.р.
На основании полученных данных можно найти потребность в кадрах (А) на следующий год, при условии, что выработка на одного рабочего и трудоемкость не изменится:
А = Ор : В;
А = 12076,4 т.р. : 191,79 т.р. = 63 человека.
Именно 63 рабочих потребуется предприятию для выполнения планового объема услуг (12076,4 т.р.) при выработке на одного рабочего 191,79 т.р.
На планирование потребности в кадрах оказывает не малое влияние трудоемкость. Если уменьшить этот показатель, то понадобится меньшее количество рабочих.
Тё = 1 : В;(3.2.)
Тё2007 = 1 : 191,79 = 0,0052 ч./т.р.;
Уменьшим трудоемкость до 0,005.
| Показатель | 2007 | 2008 |
| Трудоемкость | 0,0052 | 0,005 |
Можно найти новую выработку на одного рабочего:
В1 = 1 : Тё2007;
В1 = 1 : 0,005 = 200 т.р.
Получив выработку в 200 т.р., рассчитаем потребное количество рабочих для реализации услуг в 12076,4 т.р.:
А1 = Ор : В1 = 12076,4 т.р. : 200 т.р. = 60 человек.
Построим итоговую таблицу:
Таблица 6. «Влияние трудоемкости на потребное количество кадров на 2007год»
| № п/п | Показатель | 2008 (от 2007) | 2008 | Отклонение | |
| абсолютное | относительное, % | ||||
| 1 | Объем реализации | 12076,4 т.р. | 12076,4 т.р. | - | - |
| 2 | Трудоемкость, ч./т.р. | 0,0052 | 0,005 | -0,0002 | -3,85 |
| 3 | Выработка на одного рабочего, т.р. | 191,79 | 200 | +8,21 | +4,28 |
| 4 | Потребное количество рабочих кадров, чел. | 63 | 60 | -3 | -4,76 |
Из таблицы 6 видим, что стоило снизить трудоемкость на 0,0002 ч./т.р., т.е. на 3,85 %, то увеличивается выработка на одного рабочего на 8,21 т.р., т.е. на 4,28 %. В итоге потребность в кадрах уменьшается на 3 человека, т.е. на 4,76 %. Получается, что для реализации запланированного объема работ при наименьшей трудоемкости (0,005 ч./т.р.) нам потребуется 60 человек.
Уменьшить трудоемкость можно:
-улучшением технического состояния старого оборудования;
-приобретением нового оборудования;
-мотивационной заинтересованностью.
Рассчитаем экономию численности, полученную путем снижения трудоемкости:
где Тр1 ,Тр2 – трудоемкость изготовления продукции и услуг до и после внедрения ОТМ; Опл – объем реализации услуг в плановом периоде; Ф1 – эффективный фонд рабочего времени после внедрения ОТМ; Квн – коэффициент выполнения норм выработки; Кср – коэффициент срока действия мероприятия.
Квн = Тнорм : Тотр,
где Тнорм – сумма нормо-часов на выполнение работ; Тотр – сумма фактически отработанных часов.
Квн = 2004 : 1891,62 = 1,1
чел.Рассчитаем экономию численности, полученную путем увеличения объема реализации услуг (для не основных рабочих):
Найдем рост производительности труда в результате экономии численности:
Эчобщ = 1,38 + 0,001 = 1,381 чел.
Экономия численности составит 1,381 человека, планируемое повышение объема производства и уменьшение трудоемкости может быть доступно существующими кадровыми ресурсами предприятия, но улучшением техники, т.к. реализуемое мероприятие дает рост производительности труда на 2,36 %.
Из проведенных выше расчетов видно, что снижение трудоемкости прямо пропорционально увеличению производительности труда. Экономия численности при повышении объема производства достигается ростом производительности труда, которое в свою очередь возможно:
- при внедрении новых технологий в производство;
-при обновлении производственного оборудования;
-при повышении материальной заинтересованности рабочих;
-при повышении квалификационного уровня работающих.
Заключение
Целью написания данной курсовой работы было изучение теоретических аспектов планирования потребности в кадрах предприятия и практическое их применение на примере конкретной организации.