Совершенствование элементов организационной культуры (стр. 13 из 28)
Руководитель предпочитает изменение в сторону клановой (изменение с реальных 10% до предпочтительных 21%) культуры за счет уменьшения черт бюрократической (изменение с реальных 46% до предпочтительных 40%) и рыночной (изменение с реальных 36% до предпочтительных 29%).
Представим профиль организационной культуры станции Карбышево-1 по итогам опроса работников станции на рисунке 2.11.
Анализ мнения работников свидетельствует о том, что работники организации расценивают существующий тип организационной культуры как бюрократический тип (56%). Сравнение мнений руководителей и подчиненных показывает, что работники хотели бы еще более усилить бюрократический тип (хотят изменений с реальных 56% до предпочтительных 62%), значительно сократить при этом рыночный (с реальных 29% до предпочтительных 23%) тип культуры.
Рисунок 2.11 - профиль организационной культуры станции Карбышево-1 итогам опроса работников.
Сравнивая профили работников и руководителя, можно сделать вывод, что оценка их очень разная: работники и настоящее и будущее связывают с бюрократическим типом культуры, тогда как руководитель настоящее связывают с бюрократическим и рыночным типом, а будущее видит почти в усредненном варианте, где есть элементы и рыночного, и бюрократического, и кланового типов.
Сравнение профилей ставит перед руководством задачу создания условий по сближению видения будущего организации.
Завершающий этап структурного анализа факторов организационной культуры - опрос работников с помощью анкеты в Приложении В, посвященной диагностике и анализу уровня управленческой культуры предприятия [28]. Анкета позволяет оценить управленческую культуру с помощью из 10 содержательных блоков в таблице 2.14.
Таблица 2.14 - Содержание блоков анкеты
| № блока | Содержание блока |
| Блок 1 | Выявляет специфику и формы выбора целей, планирования и постановки задач в организации. |
| Блок 2 | Выявляет организационную структуру, скоординированность и эффективность ее компонентов. |
| Блок 3 | Анализирует информационно-деловой обмен как показатель уровня организационного развития |
| Блок 4 | Выявляет методы и формы активизации организационного поведения, а также соотношение поощрительных и репрессивных видов стимуляции. |
| Блок 5 | Устанавливает формы контроля, соотношения нормативных и творческих организационных тенденций, степень эффективности организационных процессов. |
| Блок 6 | Определяет силу организационных тенденций, степень эффективности организационных процессов. |
| Блок 7 | Диагностирует состояние социально-психологической экологии организационной среды, степень ее конфликтности |
| Блок 8 | Диагностирует природу и специфику отношений, влияющих на культуру отношений в коллективах, имеющих половую дифференциацию личного состава. |
| Блок 9 | Выявляет дефекты организационной культуры, обусловленные системными патологиями различных форм и уровней, возникающих в результате структурно-функциональных ошибок и сбоев жизнедеятельности организации. |
| Блок 10 | Протоколирует данные о респондентах. |
По результатам анкеты, состоящей из 10 блоков (Приложение Г), построим на рисунке 2.12 столбиковую диаграмму, показывающую, какой блок управленческой культуры, по мнению респондентов, представлен на высоком уровне, а какой - на низком.
Проанализируем полученные результаты анкеты.
В первом блоке, выявляющем специфику и формы выбора целей, планирования и постановки задач в организации, средний ЛИ (суммарный индекс организационного благополучия - сумма локальных индексов с учетом их знаков, деленная на количество вопросов) равен 12,3, т.е. достаточно низкий. Проблемы в этом блоке касаются вопросов демократизма и коллегиальности.
Рисунок 2.12 - Локальный индекс организационного благополучия станции
Во втором блоке при оценке степень корпоративности отношений, их скоординированность и эффективность отмечалась единственная проблема в области оценки самоорганизации. Средний ЛИ в этом блоке очень высокий, 42,6.
Блок 3 анализирует информационно-деловой обмен как показатель уровня организационного развития. В этом блоке средний ЛИ - 16,4, что говорит о наличии проблем. В числе этих проблем разбалансированность прямой и обратной связи; отсутствие объективной оценки руководства; отсутствие открытости обсуждения проблем; плохая информированность руководства о проблемах работников.
Блок 4 выявляет методы и формы активизации организационного поведения, а также соотношение поощрительных и репрессивных видов стимуляции. Этот блок имеет очень низкий ЛИ 6,3. Это значит, что мотивация и стимулирование вызывают много недовольства у работников предприятия. Отрицательная оценка получена в отношении потребности сотрудников в обучении и приоритет в оценке руководства реальной эффективности, а не ее видимости. Особенно низкие оценки получены по критериям внимания к работнику начальника цеха и объективность оценки руководством.
Блок 5, который диагностирует формы контроля, соотношение нормативных и творческих организационных тенденций, степень эффективности организационных процессов, получил средний ЛИ 22,6, что говорит об относительно благополучном состоянии этой стороны социально-экономического пространства. Из существующих проблем можно выделить низкую демократичность руководства и низкий информационный потенциал работников.
Блок 6, который определяет силу организационно-управленческой реактивности, оценен средним баллом ЛИ 23,4, т.е. есть некоторые проблемы, связанные с низкой действенностью критики и низкой восприимчивости руководства к критике как сигналу к исправлению ошибок.
Блок 7 характеризует состояние социально-психологической экологии организационной среды, степень ее конфликгогенности. Средний ЛИ здесь равен 20,7. Основная проблема, которая является чаще всего причиной конфликтов, - это привлечение к выполнению работы, не соответствующей специальности.
Самым неблагополучным является блок 8, который диагностирует природу и специфику гендерных отношений, влияющих на культуру отношений в коллективах, имеющих половую дифференциацию личного состава. Средний ЛИ равен -5,07. Основные проблемы в этом блоке связаны с дискриминацией женщины при назначении на вышестоящую должность и высоким уровнем конфликтности при женском руководстве.
Блок 9, выявляющий дефекты организационной культуры, обусловленные системными патологиями различных форм и уровней, возникающие в результате структурно-функциональных ошибок и сбоев жизнедеятельности организации, получил достаточно высокий средний ЛИ, равный 30,4. Отмеченные здесь проблемы уже назывались в предыдущих блоках: избыточная интенсивность труда; открытость обсуждения проблем; оценка руководства реальной эффективности.
Таким образом, мы видим, что для поддержания организационной культуры на станции не разработаны Корпоративный кодекс, миссия, правила поведения и принципы станции, определяющие ее отношение к работникам организации и внешним клиентам.
Руководители и работники по-разному оценивают настоящую и предпочтительную организационную культуру предприятия. Сравнение профилей ставит перед руководством задачу создания условий по сближению видения будущего организации.
Кроме того, следует особо выделить несогласованные оценки руководителя и работников целей деятельности компании и критериев успеха.
При оценке социально-экономического пространства были выявлены различные проблемы во всех четырех секторах.
Проблемы в секторе лояльности: отсутствие демократизма и коллегиальности; отсутствие связи личных планов с планами коллектива; отсутствие объективной оценки со стороны руководства; отсутствие открытости обсуждения проблем.
Проблемы в секторе социального микроклимата: дискриминация женщины при назначении на вышестоящую должность; высокий уровень конфликтности при женском руководстве.
Проблемы в секторе обучения и коммуникаций связны с отсутствием потребности в обучении.
Проблемы в секторе мотивированности: привлечение к выполнению работы, не соответствующей специальности.
Все перечисленные проблемы должны заставить руководство задуматься о более четкой разработке орг.культуры, о создании возможности донесения до каждого работающего основных норм и требований орг.культуры предприятия.
В целом, знакомство с компанией и ее сотрудниками, анализ их мнения показал, что культура данной организации была приемлема для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности.
3 Проект мероприятий по совершенствованию организационной культуры на предприятии
3.1 Общая характеристика проекта по совершенствованию организационной культуры
Потребность в изменении орг. культуры в компании связана с тем, что в компании в настоящее время имеются только некоторые элементы орг. культуры. Многие сотрудники до сих пор не осознают необходимости внедрения организационной культуры - они живут и работают по стереотипу, так, как было принято издавна. Но, учитывая темпы развития предприятия, изменение внешней среды менеджменту компании необходимо заняться совершенствованием орг.культуры.