Основными видами данного обучения вне стен организации являются:
- лекции (презентации);
- семинары, конференции;
- тренинги;
- деловые игры;
- самообучение.
Лекция (презентация) – пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта. В этом процессе руководителя подразделений, квалифицированные специалисты фирмы передают сотрудникам своих подразделений знания, убеждения, мотивацию. Однако здесь необходимо учитывать два известных фактора:
- После 10 – 15 минут непрерывной лекции внимание слушателей начинает рассеиваться и эффективность их восприятия снижается. Поэтому опытные руководители и специалисты должны разбавлять лекционные куски прямыми вопросами к слушателям, иллюстрировать лекцию слайдами, дополняющие лекционные материалы.
- Усвоение лекционного материала составляет 10 – 15% от общего объема лекции. Для этого слушателям необходимо раздавать основные лекционные материалы.
Так же немаловажным аспектом повышения системы обучения персонала являются всевозможные тренинги, что небезосновательно. Тренинг – это активная форма обучения.
Бизнес тренинги для сотрудников ООО «Транссервис – 95» позволят ответить на следующие вопросы:
- Как себя организовать (самоорганизация)?
- Как научить организовывать работу других людей (подчиненных)?
- Как научиться координировать свою деятельность с коллегами и быть полезным членом команды?
- Как развить способность взаимодействовать с внешними, по отношению к организации, агентами?
Еще одним немаловажным аспектом повышения системы обучения персонала ООО «Транссервис – 95» являются деловые игры. Это обучение манере вести себя в различных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны будут выбирать альтернативные точки зрения. Этот метод наиболее близок к реальной профессиональной деятельности сотрудников организации. Использование этого метода позволит им исполнять различные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников.
Однако нельзя однозначно сказать, что ООО «Транссервис – 95» может выбрать одну форму и обучать только каким-либо определенным методом своих сотрудников. Выбор формы обучения должен исходить из ее целей, которые организация хочет достигнуть. Поэтому компания должна как можно конкретнее формулировать и ставить цель обучения, а потом уже подбирать под нее наиболее эффективный метод обучения.
При выборе методов обучения организация, прежде всего, должна руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу сотрудников. При этом должны учитываться принципы обучения взрослых людей. Таких принципов четыре:
1. Актуальность. То, о чем говориться во время обучения, должно иметь отношение к профессиональной жизни обучающегося.
2. Участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки уже в ходе обучения.
3. Повторение. Оно помогает новому закрепится в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку.
4. Обратная связь. Обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Наличие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов.
Не маловажным является и принятие этой формы сотрудником. В противном случае, если сотрудник не будет воспринимать этот метод обучения, организация будет терять время и деньги, а сотрудник – мотивацию к дальнейшему обучению и работе в данной компании.
Многоуровневая аттестация кадров
Одним из основных средств реализации кадровой политики ООО «Транссервис – 95» являются аттестационные процессы на каждом подразделении предприятия. Существующая в настоящее время система аттестации кадров не отвечает возросшим требованиям и должна быть существенно модернизирована.
Общая цель реформирования аттестации заключается в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременяемой и отвлекающей от работы процедуры, направленной главным образом на вытеснение нежелательных или неэффективных работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии предприятия в целом.
Совершенствование аттестационных процессов в ООО «Транссервис – 95» направлено на усиление роли аттестации в реализации социальной стратегии компании. В настоящее время на предприятии действует сложившиеся система аттестации персонала, в значительной степени сохранившая черты старой модели экономики. Переход к новой системе аттестации, основанной на более полном учете современных особенностей экономики, трудового потенциала и достижений прикладной теории корпоративного управления, представляет собой самостоятельную организационную задачу. Хотелось бы заметить, что от «качества» этого перехода в значительной степени будет зависит, приживется ли новая система или будет рассматриваться как очередное быстро проходящее «увлечение» руководства.
Предполагается решать эту задачу в соответствии с современной концепцией управленческого ре-инжиниринга, суть которой в данном случае заключается в том, чтобы вместе с коллективом предприятия заново переосмыслить сущность аттестационной деятельности компании. Отказавшись от пооперационного усовершенствования, надо будет радикально и системно перепроектировать аттестационные процессы для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как целевая и экономическая эффективность, качество предоставляемых услуг, уровень, надежность и оперативность обслуживания.
Практически в любом бизнесе, в том числе и связанном с удовлетворением базисных потребностей общества, различаются периоды создания, трансформации и ликвидации. Этими циклическими закономерностями подвержена и система аттестации. В соответствии с принятой концепцией, в новой системе аттестации работающего персонала (САРП) будет предусмотрен механизм самомониторинга, который будет призван своевременно генерировать сигналы о необходимости модернизации или коренного пересмотра системы.
Создание адекватной современным условиям перехода к рыночной экономике (с учетом российской специфики) системы аттестации работников – многоэтапный и разветвленный процесс, при котором в течение длительного времени задействованы практически все подразделения и персонал компании. Для получения в итоге устойчиво и эффективно функционирующей аттестационной системы этот процесс должен быть структурирован, тщательно спланирован и организован.
Система аттестации работников должна находиться в тесном взаимодействии с другими подсистемами управления, в частности, с системой мер наказания и поощрения. Арсенал этих мер должен быть достаточно полным и разнообразным, чтобы, с одной стороны, обеспечивать реализацию кадровой политики и, с другой, - возможность выбора адекватной реакции на результаты аттестации. В частности, это означает, что должны быть средства как материального, так и морального поощрения и наказания, причем в достаточном разбросе по «степени мягкости».
Организация проведения аттестации на предприятии как в период аттестационных сессий, так и в межсессионный период станет осуществляться постоянно действующей службой организационно-методической поддержки (СОМП). На нее будут возложены задачи непрерывного сбора информации для аттестации, подготовки необходимой организационно-распорядительной документации, координации деятельности аттестационной комиссии, СОМП также будет обобщать предложения по корректировке системы аттестации.
Для наиболее полной реализации целей создания САРП в ее методическом арсенале будут предусмотрены средства технико-экономического и социально-политического анализа потенциала, состояния и результативности функционирования всех объектов аттестации – от отдельного сотрудника до предприятия в целом и его руководителя.
В новой системе аттестации персонала предполагаются адаптация и использование в ходе проведения и анализа результатов аттестации таких методов, как оценка производственной эффективности, индивидуальное и групповое психологическое и эргономическое тестирование, заполнение и анализ масштабных социально-психолого-эргономических опросников, структурированные тематические дискуссии, различное компьютерное моделирование, разработка тренажеров-имитаторов. Все методы требуют четкого соотнесения с условиями и спецификой работы организации и, при необходимости, адаптации к конкретным условиям и задачам аттестации.
Нормирование и оплата труда
В условиях перехода к рыночным отношениям методические основы нормирования, организации оплаты труда практически не претерпели изменений.
Однако в настоящее время неизменно возросли требования к проведению постоянной работы по обеспечению экономической стабильности, сокращению издержек на оказываемы услуги и, в первую очередь, снижение затрат труда. В решении этих задач, наряду с совершенствованием структур управления на всех уровнях, эффективной оплатой труда и созданием благоприятных условий работы, первостепенное значение отводится нормированию труда.
Нормы труда должны идти в ногу с вводом нового и модернизированного оборудования, с внедрением прогрессивных технологий и материалов, с улучшением инструментов, с повышением уровня механизации и автоматизации, рационализацией рабочих мест и, наконец, корреспондироваться с отраслевыми нормативами по труду.
Основанием для изменения норм труда является также истечение срока действия временных норм. В целях планомерной работы по снижению трудовых затрат и совершенствованию действующих норм не предприятии разрабатывается календарный план замены и пересмотра норм труда.