Основные профессиональные роли менеджера по персоналу (стр. 2 из 4)

2.6. Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, необходимым для более эффективной работы, повышения производительности труда для достижения целей организации. Значение обучения персонала общепризнанно. Обучение требуется не только при поступлении человека в организацию, но и при переводе на новую должность или продвижении, при поручении работнику новых видов работы, а также, если при проверке установлено, что работнику не хватает определенных навыков или знаний для работы, которую он выполняет. Чем большую квалификацию имеет персонал организации вообще, тем выше общая производительность труда.

Чтобы обучение приносило высокие результаты, обучаемые должны быть мотивированы. Они должны понимать, для чего они обучаются, как это отразится на их дальнейшей работе. Организация, в свою очередь, должна создать благоприятные условия для обучаемых (поощрения, поддержка). Обучение должно состоять не только из теоретических знаний, но и практических навыков, которые обучаемый может приобрести на конкретном месте в организации.

2.7. Оценка трудовой деятельности.

Когда работник уже приступил к работе, адаптировался в коллективе, получил надлежащую профессиональную подготовку, нужно время от времени оценивать эффективность его труда. Лучше всего это делать индивидуально с каждым работником путем проведения собеседований. Сначала нужно сообщить работнику, чего именно ждет от него организация, определиться, как именно нужно вести себя работнику, какие нормативы он должен выполнять, какие навыки приобрести. Лучше всего как можно конкретнее определить поведение работника в организации.

Оценка трудовой деятельности служит для таких целей:

Административные функции. Оценка помогает определить работников, у которых есть потенциал для выполнения более сложных и значительных обязанностей, что обычно связано с переводом на более высокие должности. Если же в результате оценки выяснилось, что работник не справляется или недостаточно хорошо справляется со своими обязанностями, нужно вместе с работником обсудить, в чем причина его неудовлетворительной работы, наметить с ним пути выхода из данной ситуации, а, если и после этого ситуация не изменилась, то перевести его на такую должность, где его способности будут приносить пользу, т. е. понизить работника в должности. Когда же все вышеописанные приемы не работают, работник трудится неэффективно и все возможности исправления ситуации не приводят к улучшению, такой работник должен быть уволен.

Информационные функции. Работники узнают в процессе оценки не только результаты своего труда, но и свои сильные и слабые стороны, направления, в которых им нужно работать и совершенствовать свои навыки.

Мотивационные функции. В процессе оценки выявляются работники, которые особенно хорошо справляются со своими обязанностями. Даже если таких работников невозможно перевести на более привлекательную должность (у них нет такого потенциала или по другой причине), они все равно заслуживают вознаграждение. Такое вознаграждение придает работнику уверенность в себе, стимулирует самоуважение, подталкивает к еще более эффективному труду, другими словами сильно мотивирует к положительному поведению.

Если результаты оценки сообщаются работнику не как критика, а как информация, которую они может обсудить с начальством, не принимая оборонительной позиции, то эта информация всегда оказывает положительное влияние на работу персонала.

2.8. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе.

Подготовка означает обучение навыкам, которые работник должен будет использовать в будущем. Обычно подготовка руководящих кадров осуществляется для продвижения работника по служебной лестнице. При подготовке руководящих кадров, как и другом обучении, очень важную роль играют анализ и планирование.

Перед началом обучения руководящих кадров нужно проанализировать возможности и способности наличных менеджеров. Нужно проанализировать, какими навыками должен обладать человек, занимая то или иное место в организации. Нужно определить должностные обязанности на каждом месте. Затем уже подбираются кандидаты, согласно их соответствию.

Если в процессе анализа выявляются недостатки подготовленности руководящих кадров для выполнения своих будущих обязанностей, тогда разрабатываются планы обучения и повышения квалификации работников.

К методам обучения руководящих кадров относятся: проведение лекций, дискуссий в составе небольших групп, разборы конкретных деловых ситуаций, чтение литературы, деловые игры, ролевой тренинг, ротация по службе.

Во многих фирмах разрабатываются программы управления карьерой. Данные программы способствует раскрытию у работников всех навыков, умений и талантов и более эффективному использованию их потенциала. Также это важно и для самих работников, т. к. это способствует большей преданности организации, ведь с продвижением по службе у работника появляется возможность удовлетворять более высокие свои потребности во власти, более творческой работе, самореализации и пр.

3. Формирование кадрового резерва.

Кадровый резерв – это группа специалистов, отвечающих требованиям, которые предъявляются к той или иной должности. Эта группа специалистов уже прошла отбор, целевую и квалификационную подготовку.

Как и большинство операций по работе с персоналом, работа с кадровым резервом является комплексной (рис. 2).

Рис. 2. Взаимосвязь кадрового менеджмента

и направлений работы с резервом

Типы резерва

Кадровые резервы подразделяются в зависимости от целей кадровой работы:

· По виду деятельности.

Резерв развития – группа специалистов, которые готовятся к работе в рамках новых направлений (разработка новых видов деятельности, производство новых видов продукции, расширение производства). Такие специалисты имеют выбор: профессиональная или управленческая карьера.

Резерв функционирования – сотрудники ориентированы на управленческую карьеру и должны будут в будущем обеспечить эффективную работу предприятия, т. е. прийти на смену уже существующим руководителям в случае их перевода или увольнения по какой-либо причине.

· По времени назначения:

Группа А – кандидаты для выдвижения в настоящее время;

Группа В – кандидаты для выдвижения в будущем, согласно плану в ближайшие 1-3 года.

Существуют и другие классификации кадрового резерва.

Принципы формирования и источники кадрового резерва

Принцип актуальности резерва – потребность в замещении должностей должна быть реальной.

Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва – требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

Принцип перспективности кандидата – ориентация на профессиональный рост, уровень образования, возраст, стаж и опыт работы, предшествующий карьерный рост, здоровье (хоть законодательство и запрещает сортировать кандидатов по признаку здоровья). Также следует учитывать и профессиональные требования, особенности личности кандидата.

Источники кадрового резерва на руководящие должности могут стать:

· руководящие работники аппарата, дочерних предприятий;

· главные и ведущие специалисты;

· специалисты, имеющие соответствующее образование и положительную профессиональную репутацию;

· молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первым уровнем резерва кадров являются все специалисты предприятия, следующий уровень – заместители руководителей различного ранга. Основной резерв – руководители различных рангов.

Этапы работы с резервом

Этап 1. Анализ потребности в резерве.

Перед началом процедуры формирования резерва следует:

· спрогнозировать изменение структуры аппарата;

· усовершенствовать продвижение работников по службе;

· определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

· определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

Таким образом, можно установить состояние резерва и перспективные потребности.

Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:

· потребность в управленческих кадрах предприятия на ближайшую или более длительную перспективу (до 5 лет);

· фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;

· примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например, из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;

· число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важные моменты:

· категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;

· возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;