· персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров.
Этап 2. Формирование и составление списка резерва.
Включает:
· формирование списка кандидатов в резерв;
· создание резерва на конкретные должности.
В процессе формирования резерва следует определить:
· кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;
· кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;
· какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.
Для формирования списка резерва используются следующие методы:
анализ документальных данных – отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;
интервью (собеседование) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);
наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т. д.);
оценка результатов трудовой деятельности – производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;
метод заданной группировки работников – сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.
Метод предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.
При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как
· требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;
· профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;
· перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;
· предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж и т. п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;
· результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;
· выводы и рекомендации последней аттестации;
· мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;
· результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению).
Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:
· мотивация труда;
· профессионализм и компетентность;
· личностные качества и потенциальные возможности;
На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:
· оценка кандидатов;
· сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;
· сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.
По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.
Этап 3. Подготовка кандидатов.
Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников – важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.
Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:
· индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;
· стажировка в должности на своем и другом предприятии;
· учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.
Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ:
· общая программа – теоретическая подготовка.
· специальная программа – деловые игры, решение конкретных производственных задач;
· индивидуальная программа – стажировка на отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности.
Социально-психологическая подготовка – для облегчения процесса адаптации к новой должности. Для этого предприятием разрабатываются специальные программы.
4. Методы профессионального обучения кадров.
Цели обучения образуют основу для создания детальной учебной программы, само содержание которой зависит от количества и вида учебных целей. Выяснение целей обучения дает возможность ответить на следующие вопросы: когда и в течение какого периода проводится обучение? Каков наиболее подходящий метод обучения? Кто может предложить наиболее оптимальное содержание курсов и, таким образом, обеспечить обучение? Где его лучше проводить? При этом не следует забывать о личностных характеристиках сотрудника, которого предполагается обучать.
Таким образом, хорошее обучение требует индивидуального подхода к потребностям каждого сотрудника. Любой метод имеет свои преимущества и недостатки. Приемы и методы обучения, используемые для выпускников школ и институтов, могут быть совершенно непригодны для людей пожилого возраста. Например, многие руководящие работники, сами поощряющие инициативу выбора наиболее подходящего метода обучения, обнаруживают, “что им самим очень трудно избавиться от сложившихся стереотипов. Они действительно искренне верят, что обучение может происходить только на основе прослушивания лекций специалистов. И это будет происходить до тех пор, пока кто-то не откроет им глаза на то, что существуют намного более разнообразные и эффективные подходы к обучению”.
Если основываться на принятой в мировой практике классификации методов обучения, то все их следует разделить на:
а) методы обучения, применяемые в ходе выполнения работы,
б) методы обучения вне рабочего места (должностных обязанностей)
в) методы, которые в равной степени подходят для любого из этих двух вариантов.
Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных формах. Определяющим признаком здесь является то, что обучение организовано и проводится специально для данной организации и только для ее сотрудников. Обучение в стенах организации может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении сотрудников Вашей организации и в стенах Вашей организации.
Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации.
Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.
Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.
В табл. 1 представлены различные методы обучения, используемые организациями в ходе реализации систематической модели обучения.
Таблица 1. Методы обучения
| Обучение на рабочем месте | Обучение вне рабочего места |
| 1 | 2 |
| “Копирование” - работник прикрепляется к специалисту, учится, копируя действия этого человека. (В старину это называли “отдать в подмастерье”). Наставничество - занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы. Делегирование – передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы. Метод усложняющих заданий – специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повышения сложности. Заключительная ступень – самостоятельное выполнение задания. Ротация - работник переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта. Обычно на срок от нескольких дней до нескольких месяцев. Использование учебных методик, инструкций (например: как работать с конкретной машиной и т.п.) | Деловые игры – коллективная игра (обычно с компьютером), включающая разбор учебного примера, в ходе которого участники игры получают роли в игровой деловой ситуации и рассматривают последствия принятых решений. Учебные ситуации – реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа. При этом устраняются жесткие рамки времени, которые сковывают мысль в производственной обстановке. Моделирование – воспроизведение реальных условий работы (например, использование тренажеров, макетов и др.). Тренинг сензитивности – участие в группе с целью повышения человеческой восприимчивости и улучшения умений взаимодействовать с другими. Проводится в присутствии психолога. Ролевые игры (моделирование ролевого поведения) - работник ставит себя на чье-то месте с целью получения практического опыта (обычно в межличностном общении) и получает подтверждение правильности своего поведения (обычно через фильмы). |
Большинство перечисленных выше методов могут быть скомбинированы между собой. К сочетанию этих двух методов можно отнести брифинги, программируемое обучение, лекции, обучение с помощью компьютера, практические занятия, дистанционное обучение и т.п.