Кадровое обеспечение предприятия (стр. 2 из 6)

аналогов), в том числе в случаях употребления в течение рабочего дня

веществ, вызывающих состояние алкогольного, наркотического,

токсикоманического опьянения (их аналогов);

8) нарушения работником правил охраны труда или пожарной

безопасности либо безопасности движения на транспорте, которое

повлекло или могло повлечь тяжкие последствия, включая травмы и

аварии;

9) совершения работником по месту работы хищения (в том числе

мелкого) чужого имущества, умышленного его уничтожения или

повреждения, установленного вступившим в законную силу приговором или

постановлением суда;

10) совершения виновных действий или бездействия работника,

обслуживающего денежные или товарные ценности, если эти действия или

бездействие дают основания для утраты доверия к нему со стороны

работодателя;

11) совершения работником, выполняющим воспитательные функции,

аморального проступка, не совместимого с продолжением данной работы;

12) разглашения работником сведений, составляющих государственные

секреты и иную охраняемую законом тайну, ставших ему известными в

связи с выполнением трудовых обязанностей;

13) повторного неисполнения или ненадлежащего исполнения

работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он

имеет дисциплинарное взыскание;

14) прекращения допуска работника к государственным секретам в

случаях, установленных законами Республики Казахстан;

15) представления работником работодателю заведомо ложных

документов или сведений при заключении трудового договора, если

подлинные документы или сведения могли являться основаниями для отказа

в заключении трудового договора;

16) нарушения трудовых обязанностей руководителем исполнительного

органа работодателя, его заместителем либо руководителем подразделения

работодателя, повлекшего причинение материального ущерба работодателю;

17) неявки работника на работу более двух месяцев подряд

вследствие временной нетрудоспособности, за исключением случаев

нахождения работника в отпуске по беременности и родам, а также если

заболевание входит в перечень заболеваний, для которых установлен

более длительный срок нетрудоспособности, утверждаемый Правительством

Республики Казахстан.

За работником, утратившим трудоспособность в связи с

производственной травмой или профессиональным заболеванием, место

работы (должность) сохраняется до восстановления трудоспособности или

установления инвалидности;

18) совершения работником коррупционного правонарушения,

исключающего в соответствии с судебным актом возможность дальнейшей

работы.

2. Для отдельных категорий работников настоящим Кодексом

предусмотрены дополнительные основания для расторжения трудовых

договоров по инициативе работодателя.

1.2. Особенности привлечения кандидатов в организацию.

Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом в, том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала, как мы выяснили в предыдущей главе, должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам. Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами. На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды: законодательные ограничения; ситуация на рынке рабочей силы; состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды: кадровая политика – принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма…; образ организации – насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).

Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата (таблица 1).

Принятие решения кандидатом и задачи менеджера по персоналу

Действия потенциального кандидата	Задачи менеджера по персоналу
Шаг 1. Определение конечной цели служебного продвижения и последовательность рабочих мест на пути к этой цели. Что позволяет рассматривать предлагаемые места в организации с точки зрения варианта окончательного или промежуточного рабочего места	Анализ рынка рабочей силы и выделение возможных сегментов, представители которых, с его точки зрения, могут стремиться к целям, адекватным корпоративной культуре организации и конкретному рабочему месту (на определенном этапе карьеры). Попытка реконструировать те цели, к которым должен стремиться человек, которого вы ищете.
Шаг 2. Определение текущих источников информации о предлагаемых рабочих местах. Что позволяет кандидату выбрать как наиболее информативные, пользующиеся доверием СМИ, так определенным образом ориентированные (по специальностям, по уровню статуса и т. д.)	Анализ способов получения информации, наиболее подходящих для вашего потенциального кандидата. Оценка влиятельности различных средств массовой информации на тот сегмент рынка труда, из которого возможно привлечь кандидата.
Шаг 3. Анализ предлагаемых рабочих места, сравнение их между собой по: отраслям промышленности, типам компаний, предложенным функциям, другим основаниям. Сужение спектра предложений до нескольких, которые следует рассмотреть более пристально. Кандидат формирует так называемый конкурентный лист и сравнивает условия, предлагаемые в разных организациях исходя из специфики собственной мотивации: по объему вознаграждения, по возможности должностного роста, профессионального развития и т.д.	Анализ конкурентных предложений и разработка в случае необходимости способов аргументации за вашу компанию. Предположение дополнительных параметров, которые могут быть важны для вашего потенциального кандидата. Для того чтобы это можно было сделать, необходимо реконструировать специфику мотивации того человека, которого ищет организация — на что он должен быть ориентирован в первую очередь: финансы, рост, развитие, определенные гарантии и т. д.
Шаг 4. Анализ собственных возможностей кандидата. Это позволяет построить наиболее удачную аргументацию при прохождении отборочных процедур	Гибкий подход при переговорах с кандидатом. Возможность изменения функциональных обязанностей, статуса в случае перспективности кандидата. Оценка перспективности кандидата, проектирование карьеры
Шаг 5. Постоянное наблюдение в процессе карьерного роста за продвижением с одного рабочего места на другое, отслеживание новых предложений рабочих мест и изменения личных возможностей. Этот шаг не является ситуативным действием — это скорее общая установка, которая может реализоваться в процессе всей трудовой деятельности.

В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров (ЛМ). Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами. Действия менеджеров иллюстрирует следующая таблица 2.

Таблица 2

Проектирование процедур приема и набора персонала

Процедуры набора на работу	Действия линейного менеджера (ЛМ)	Действия менеджера по персоналу (МП)
Постановка задач приема на работу	Постановка задач и консультация у МП	Консультация ЛМ по состоянию рынка рабочей силы
Решение об источниках набора и установление политики компании в отношении набора	Принятие решения о политике набора, консультация у МП	Консультация ЛМ о возможном статусе кандидата на предприятии в случае его приема на работу
Решение о методах набора	Консультация МП по методам набора	Определение методов набора и консультация у ЛМ
Набор претендентов из колледжей	Иногда выпускников колледжей	Набором служащих из колледжей
Изучение эффективности набора	Анализ затрат и выгод набора	Анализ затрат и выгод набора

Источники привлечения кандидатов