Рассмотрев оценку индивидуального вклада, руководство ООО «Вивид» решило провести анкетирование своих сотрудников с целью учета настроений и интересов персонала. Анкета представлена в Приложении 2.
2.3. Результаты проведения деловой оценки персонала ООО Вивид «»
Результаты проведения деловой оценки персонала ООО «Вивид» заносится в аттестационный лист сотрудника. Бланк этого листа представлен в таблице 6.
В таблице 6 в столбике 3 приведены границы величин, на которые увеличивается минимальный квалификационный коэффициент. Эта система увеличения разработана конкретно для ООО «Вивид», поэтому нормативов для этих увеличений не существует: просто, согласно разработанной системе, если сотрудник осваивает довольно сложные виды деятельности широкого охвата, то его минимальный квалификационный коэффициент увеличивается на определенное число; значение имеет, собственно, конечное значение квалификационного коэффициента.
Пример заполнения аттестационного листа, заполненный для сотрудника, занимающего должность главного инженера, приведен в Приложении 4.
Таблице 6. Аттестационный лист сотрудника
| Критерии | Показатели, характеризующие выполняемые работы и работника | Увеличение минимального квалификационного коэффициента |
| 1 | 2 | 3 |
| 1. Профессиональный опыт2. Творчество и инициативность3. Совмещение профессий4. Ответственность за осуществление трудового процесса5. Ответственность за безопасность других лиц6. Ответственные решения7. Ответственность за средства производства и предметы труда8. Ответственность за контакты9. Образование ИТОГО | Освоены довольно сложные виды деятельности широкого охватаПри выполнении работ самостоятельно выбирает решенияОсвоил две профессииОтветственность за работу бригадыОтветственность за безопасность других лиц с небольшой вероятностью травмРешения определяют деятельность бригадыСредняя ответственностьРабота требует частых внутренних контактов по разнородным проблемамЗаконченное средне профессионально-техническое образование | 0,01 – 0,10 0,01 – 0,05 0,01 – 0,05 0,01 – 0,1 0,01 – 0,04 0,01 – 0,06 0,01 – 0,03 0,01 – 0,05 0,01 – 0,1 0,09 – 0,58 |
Информация аттестационных листов, заполненных членами аттестационной комиссии на каждого аттестуемого сотрудника, обобщаются на листе динамики показателей, приведенном в таблице 7.
Таблица 7. Лист динамики оценочных показателеq
| Ф.И.О. | Должность | Оценочный показатель | периоды | Вывод и оценка | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | ||||
| Фамилия, имя и отчество | Название должности | Наименование показателя | * | * | * | * | |
Анализ результатов тестов и анкетирования показал как «плюсы», так и «минусы» деловой оценки персонала на предприятии ООО «Экспресс»
К явным «минусам» системы следует отнести слабую заинтересованность персонала в оценке их потенциала и индивидуального вклада путем тестирования и анкетирования. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, стало причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Во многих случаях персонал отвечал неискренне – стараясь как бы повысить собственный потенциал, что приводило к тому, что они не соответствовали своей должности или рабочему месту.
Интересно, что 62% опрошенных не согласны с введением новых методик оценки персонала на комбинате, а 8% затруднились ответить на этот вопрос. Значит, 70% сомневаются в целесообразности оценки для предприятия и для себя лично. Таким образом, введенная система деловой оценки персонала породила много сложностей психологического характера.
Тем не менее, самый большой «плюс» разработанной системы оценки персонала в том, что эта система, как будет показано в следующем пункте, имеет положительный экономический эффект.
Также большой «плюс» введения новой методики деловой оценки персонала для выявления индивидуального потенциала сотрудников в том, что она позволило наиболее полно вовлечь сотрудников в производственный процесс. Также «плюсом» можно считать то, что в процессе деловой оценки участвует весь персонал – а когда какое-то дело касается всех, это сплачивает коллектив.
2.4. Анализ эффективности кадровых решений, принятых на ООО «Вивид» по результатам деловой оценки
Итак, в предыдущих пунктах описывалась система деловой оценки персонала на ООО «Вивид». Основным результатом проведения этой оценки становится приказ о начисление заработной платы персоналу. Бланк для таблицы, в которой приводятся данные об окладе, представлен в табл. 8.
Таблица 8. Бланк начисления заработной платы
| Наименование должности (профессии) работника | Индивидуальный квалификационный коэффициент | Время к отработке по плану | Коэффициенто-часы по плановому времени (гр.3х гр.4) | Планируемая основная з/п (гр.5х 14,495), руб. | Фактически отработанно час. | Коэффициенто-часы по фактическому времени (гр.3х гр.7) | Заработная плата за отработанное время (гр.8х 14,495), руб. | Начислено за выполнение функций отсутствовавших работников, руб. | Всего, руб. |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
| Ф.И.О. сотрудников | … | … | … | … | … | … | … | … | … |
| Итого по предприятию |
В Приложении 6 приведен бланк расчета заработной платы сотрудникам ООО «Вивид» с выводом итогов по всему предприятию. По данным Приложения 6 произведем расчеты оценки эффективности принятия решений о начислении зарплаты сотрудникам ООО «Вивид».
Стоимость 1 коэффициенто-часа по плановому времени: 366000/25246,3= руб.
Заработная плата, выплаченная, исходя из фактически отработанного времени: 14495*22803,2=330560.
Экономия ФЗП: 366000-330560=35440 руб.
Кадровое решение по результатам деловой оценки о начислении заработной платы сотрудникам эффективно так, как является стимулом для эффективного производственного процесса, что в свою очередь повысило прибыль предприятия. Что касается социального аспекта эффективности кадрового решения, то сотрудники получили вознаграждение за свой труд в рамках собственных заслуг, что в свою очередь не вызвало каких – либо противоречий и конфликтов, как при попытке оценки потенциала и индивидуального вклада.
Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.
Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно, с помощью профессиональных консультантов. Так же, как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов – стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющей внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы аттестации необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом – компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, - чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.
Проведенный анализ деловой оценки персонала на ООО «Вивид» позволяет сделать следующие выводы:
1. Деловая оценка персонала позволяет принять правильное решение на всех этапах работы с персоналом: на ООО «Вивид» при подборе кадров, их планировании, продвижении персонала, повышение квалификации, аттестации, установлении доплат и надбавок, повышении тарифной ставки.
2. Способствует эффективному использованию персонала ООО «Вивид», улучшению структуры аппарата управления, повышению ответственности работников, совершенствованию стиля и методов управления.
3. Деловая оценка персонала на ООО «Вивид» отвечает требованиям объективности, оперативности, гласности, простоты, четкости и доступности для понимания.
4. Достоинством системы оценки является выбор критериев, которые зависят от конкретных задач проведения оценки.
В общем и целом анализируемая система деловой оценки персонала на ООО «Вивид» имеет как положительные, так и отрицательные стороны.
К отрицательным сторонам деловой оценки следует отнести то, что она порождает некоторую психологическую напряженность в коллективе, поскольку в аттестационную комиссию входили члены коллектива, которые были не всегда объективны в оценке, что порождало проблему восприятия аттестуемым оценки как объективной.